Грамотно сформированный штат дает возможность сокращать финансовые затраты, быстрее выполнять поставленные задачи. О планировании потребности в персонале и расчете численности сотрудников читайте в статье.
Из статьи вы узнаете:
Зачем нужно планирование потребности в персонале?
Планирование потребности в персонале является частью общего процесса. Он заключается в составлении перечня специалистов, которые нужны организации в ближайшем будущем для стратегического развития.
Скачайте документы по теме:
Планирование и прогнозирование потребности в персонале нужно для обеспечения фирмы кадрами с минимизацией издержек. Процедура облегчает процесс укомплектования фирмы нужным числом работников соответствующей квалификации. При этом поиск сотрудников на новые места ведется как внутри организации, так и на рынке труда.
Методы и виды планирования потребности в персонале
Оценка потребности в персонале бывает качественной и количественной. Используйте оба способа, чтобы не ошибиться в расчетах. Принимать больше сотрудников, чем требуется, нежелательно, так как в этом случае возрастут финансовые затраты.
Количественная оценка персонала определяет потребность в численном выражении, без учета особенностей организации и квалификационных требований. Чтобы понять, сколько вакантных мест нужно закрыть в ближайшее время, проанализируйте организационную структуру фирмы, изучите маркетинговые планы.
Качественная оценка отвечает на вопрос «кого нанимать». Это сложное прогнозирование, так как учитывают категорию, специальность, профессию, уровень квалификационных требований, ценностные ориентации работника, уровень образования. Берите во внимание дополнительные навыки и умения.
Виды планирования потребности в персонале:
- Стратегическое или долгосрочное - планы составляются на ближайшие 5 лет или больше. Подготавливайте программу по подбору сотрудников , которые понадобятся в будущем, а не сейчас. Но учитывайте и текущую ситуацию, так как это позволит пересмотреть действия компании через несколько лет.
- Тактическое или ситуационное планирование нужно для анализа потребностей в кадрах на ближайший период. Опирайтесь на показатели движения кадров в текущее время. Все об экстренной потребности в персонале читайте в книге «Поиск и оценка линейного персонала: Повышение эффективности и снижение затрат» в «Системе Кадры ».
Составьте картину потребности в персонале, изучив долгосрочные и краткосрочные планы. Используйте и неофициальные сведения. Главное, чтобы они были получены от первых лиц. Уточните, планирует ли руководство открывать новые филиалы или расширять имеющиеся подразделения. Обратите внимание на то, удовлетворен ли руководитель квалификацией персонала, просмотрите планы относительно новых продуктов. Только после этого выбирайте методы прогнозирования потребности в персонале.
Планирование и прогнозирование потребности в персонале организации основывается на:
- кадровой ситуации - ее получают из бухгалтерии, от руководителей подразделений;
- документации, в которой зафиксированы сведения по изменению объемов продаж товаров и услуг по сравнению с прошедшим периодом;
- штатном расписании, ситуации с текучестью кадров во всех подразделениях.
Если вы учтете все нюансы, это обеспечит организацию персоналом , способным решать задачи, формировать альтернативные подходы к ним. Кадровый состав будет иметь нужный уровень квалификации и принимать активное участие в деятельности фирмы. Не забывайте пересматривать систему для совершенствования планирования и прогнозирования потребности в персонале.
Этапы планирования потребности в персонале
Существует несколько этапов планирования потребности в персонале:
- Определение типа потребности в специалистах.
- Определение целей планирования.
- Определение видов планирования потребности в сотрудниках.
- Определение методов планирования.
Схема планирования потребности в персонале включает:
- Составление программы мероприятий по привлечению сотрудников.
- Разработку методов их оценки.
- Оценку финансовых затрат.
- Оценку претендентов на должность.
- Составление программы мероприятий по обучению и подготовке персонала компании.
- Оценку затрат на подготовку.
Данными для определения численности сотрудников является производственная программа фирмы, нормы, прогнозируемый рост производительности труда, структура работ.
Общую потребность в рабочих кадрах (Ч) определяйте по формуле:
Ч = Оп / В,
где Оп - это объемы производства, а В - выработка на сотрудника.
Конкретные расчеты производите отдельно по категориям. При расчетах численности сдельщиков учитывайте :
- трудоемкость производства продукции;
- уровень выполненных норм за период;
- фонд рабочего времени.
При планировании дополнительной потребности в персонале (рабочих-повременщиков) учитывайте:
- закрепленные зоны обслуживания;
- трудоемкость заданий;
- нормы численности сотрудников ;
- фонд рабочего времени.
При расчетах численности учеников берите во внимание:
- потребность в подготовке;
- плановые сроки обучения или повышения квалификации;
- обслуживающий персонал, пожарно-сторожевую охрану.
Поручайте кадровое планирование и оценку потребности в персонале менеджерам организации. Должны участвовать все руководители, которые отвечают за структурные подразделения. Если не планируется расширять производство, а имеющийся персонал справляется с выполнением задач, в краткосрочной перспективе не нужно принимать сотрудников. Но это не означает, что вы не должны работать над составлением долгосрочных планов на основе стратегии фирмы, так как прогнозирование потребности в персонале позволяет своевременно расширять штат организации.
Привлекайте сторонних специалистов, если планирование персонала и определение потребности в персонале собственными силами невозможно. После проведения детального анализа текущей ситуации, динамики развития, вам представят краткосрочный или долгосрочный план. Вы сэкономите время на его подготовку, при этом вероятность ошибок будет сведена к минимуму.
Каждая компания, подведя итоги отчетного периода, прогнозирует успехи в новом году. А без квалифицированного персонала добиться успехов гораздо сложнее. Поэтому важно правильно проанализировать потребность в персонале, выбрать наиболее подходящий метод расчета, найти источники покрытия потребности.
Наступивший новый рабочий год - это замечательная возможность грамотно спланировать работу всей организации на предстоящий период; и, в том числе, потребность в персонале. В идеале, менеджеру по персоналу желательно получить от администрации стратегические планы компании на предстоящий год, и далее планировать работу Отдела персонала, исходя из этого. Однако далеко не во всех организациях формируются стратегические цели, а затем декомпозируются в подразделения. Но, тем не менее, планировать работу Отдела персонала и потребность организации в персонале необходимо. Важным моментом является и то, на каком этапе развития находится в данный момент ваша организация. Как правило, планирование возможно лишь на этапах роста и стабилизации. А на этапе стагнации могут позволить себе планирование лишь государственные структуры или огромные холдинги.
Планирование: виды и цели.
Начиная работу по планированию потребности в персонале, необходимо понимать, что это целая система комплексных решений, имеющая под собой конкретные цели. Задача планирования - иметь в нужном месте и в нужное время персонал необходимой квалификации для выполнения соответствующей работы. А основными целями можно назвать следующие:
Обеспечение организации человеческими ресурсами в заданные сроки, желательно, минимизировав все издержки;
Организация эффективной работы по найму (комплектование) и развитию (обучение) персонала.
- 1. Планирование бывает двух видов:
- 2. Стратегическое (долгосрочное);
- 3. Тактическое (ситуационное).
При стратегическом планировании составляется программа по выявлению потенциала специалистов, которые необходимы организации в будущем. Разрабатывается стратегия развития человеческих ресурсов, и определяется потребность в этих ресурсах в дальнейшем.
При тактическом планировании анализируется потребность организации в персонале на конкретный период (месяц, квартал). Она зависит от показателей текучести кадров в данное время, выходов на пенсию, декретных отпусков, сокращений и т.д.
Также, при планировании персонала необходимо учитывать динамику рынка и конкуренцию в данной отрасли; уровень оплаты труда сотрудников и внутреннюю культуру организации и еще немало факторов.
Хотелось бы обратить ваше внимание, что планирование персонала связано и с другими процессами планирования, происходящими в организации, и по времени должно с ними соотноситься. В идеальном варианте организация должна составлять планы на каждый из периодов.
Можно классифицировать периоды планирования следующим образом:
- 1. Краткосрочные (до 2-х лет)
- 2. Среднесрочные (от 2-х до 5-ти лет)
- 3. Долгосрочные (более 5 лет)
Вероятнее всего, до вашего прихода в компанию, она благополучно работала, развивалась, подбирала и обучала персонал, увольняла и т.д. Ваша задача в первую очередь: узнать - КАКИХ результатов должна достигнуть компания в течение года, изучить краткосрочные и долгосрочные планы. Только имея (возможно даже неформализованную) информацию о дальнейшем развитии, Вы можете начать планирование. Главное, чтобы эта информация была получена от первого лица компании или Учредителей, а не от смежных подразделений.
Как правило, на этапе подведения итогов истекшего года и формирования бюджета на год наступающий можно получить, как минимум, следующие данные:
процент увеличения плана продаж (объема предоставляемых услуг) по сравнению с истекшим периодом (годом);
возможность открытия новых подразделений или аренды новых площадей;
удовлетворенность руководства квалификацией работающего персонала;
возможность разработки новых продуктов;
планы по открытию - закрытию региональных филиалов (если таковые имеются).
И вот долгожданная информация у Вас в руках или на экране монитора. Теперь Вам будет нелишне собрать и структурировать информацию о прошлом компании и о существующих кадровых ресурсах; и только после этого заняться непосредственно планированием.
Давайте посмотрим, что нам хорошо бы знать до начала планирования, и какие данные могут пригодиться:
Штатное расписание (с указанием численности и вакантных мест по подразделениям);
Информация о сотрудниках (анкеты, личные данные, в том числе информация о дополнительных навыках сотрудников);
Процент текучести персонала (в идеале по подразделениям);
Причины текучести;
Кадровая политика в отношении персонала. Ориентирована на внутреннюю или внешнюю среду, т.е. нацелена на удержание сотрудников или нет.
Размер оплаты труда персонала и другие материальные составляющие.
Всю процедуру планирования потребности в персонале можно представить в виде четырех крупных этапов.
Происходит анализ внутренних ресурсов компании с целью прогнозирования удовлетворения будущих потребностей. Учитывается общая стратегия компании, финансовая состоятельность, оборот, прибыли и т.д.
Происходит анализ потребностей компании в персонале на конкретный период (месяц, квартал). Т.е. выявляется: сколько, какой квалификации, на какие должности и когда потребуется сотрудников.
Происходит анализ возможности удовлетворения конкретных потребностей компании в персонале за счет существующих человеческих ресурсов. Это зависит от кадровой политики: нацелена на удержание сотрудников или нет.
Качественная потребность в персонале - потребность в численности персонала по категориям, профессиям, специальностям и уровням квалификационных требований. Поэтому мы и рекомендовали вам изучить данные о дополнительных навыках сотрудников, чтобы иметь представление об уровне профессионализма.
Например, для того чтобы продать больше единиц товара, не всегда нужно увеличивать количество продавцов, однако косвенная зависимость существует. Надо помнить, что при росте объема продаж нагрузка возрастает не только в коммерческом подразделении.
Количественная потребность - потребность в персонале без учета квалификационных требований и особенностей организации.
Например, при увеличении объема продаж на 20% и при сохранении существующей рентабельности в конкретной компании, можно предположить увеличение штатной численности на 15-30%, в зависимости от типа организации.
Методы расчета потребности в персонале.
Прогноз потребностей в персонале осуществляется при использовании ряда методов и техник (комплексно или по отдельности). В последнее время пользуются популярностью методы, основанные на использовании математики. Но и метод экспертных оценок, не требующий сложных исследований, также используется в организациях.
Методы расчета потребности в персонале - способы определения плановой численности персонала организации или ее подразделения.
В ходе использования данного метода менеджер по персоналу определяет задачи и действия для работника, а потом регистрирует их во времени. Результатом такого исследования станет определение целесообразности тех или иных операций (действий), а также их значимость. Можно будет отказаться от каких-то в пользу выполнения более значимых, либо вообще пойти по пути сокращения персонала, совместив обязанности нескольких работников в одну штатную единицу.
Метод расчета по нормам обслуживания.
Данный метод частично похож на предыдущий. Нормы обслуживания закреплены в различных ГОСТах, СНиПах и СанПиНах (соответствующих для каждой отрасли). Этот метод позволяет менеджеру по персоналу, зная нормативы выработки и объемы планируемого производства, легко подсчитать численность требуемого персонала.
Оговоримся, что эти два метода эффективно работают при расчете потребности в производственном и обслуживающем персонале.
Например: на швейном производстве, где изготавливают куртки, работают швеи трех квалифицированных разрядов. Необходимо будет сделать фотографию рабочего дня швей каждой из трех квалификаций и вывести среднее значение (время, за которое она сошьет 1 куртку = 20 часов). Имея данные об объеме выработки (600 курток в месяц) и о 8-ми часовом рабочем дне при пятидневной рабочей неделе, менеджер по персоналу сможет подсчитать количество швей, требуемых на производстве.
(20 час.*600 курток) : (8раб.час*22 раб.дня) = 68 швей
Метод экспертных оценок.
Данный метод основан на мнении специалистов (руководителей отделов или компаний). В основе метода лежит их интуиция и профессиональный опыт. Это не самый точный из всех приведенных методов, но опытом компенсируется недостаток необходимой информации. Человеческий фактор многое значит, и поэтому в коммерческих предприятиях чаще всего именно этот метод расчета.
Метод экстраполяции.
При использовании этого метода происходит перенос существующей на данный момент в компании ситуации на планируемый период, учитывая специфику рынка, изменения финансовой ситуации и т.д. Этот метод хорош для использования на короткий период и в стабильных компаниях. Российский бизнес, увы, нестабилен, поэтому применяется метод скорректированной экстраполяции. И тогда учитываются все внешние факторы, такие как рост цен, популярность данной отрасли, политика государства и т.д.
Компьютерная модель планирования персонала.
Не очень популярный метод при расчете потребности в персонале. При его использовании задействованы линейные менеджеры, которые должны предоставлять информацию менеджеру по персоналу. И на основе этого строится компьютерный прогноз.
Планирование потребности в персонале с учетом текучести, оценочных процедур и «исчезновения» сотрудников.
Для того, чтобы прогноз по планированию персонала оправдался, необходимо учесть еще такие факторы как текучесть, и уход сотрудников в результате оценочных процедур.
Чтобы точнее определить нормы текучести, надо учитывать все особенности бизнеса, включая количество людей, которые могут не пройти аттестацию, естественный уход персонала (например, на пенсию или в декрет), а также фактор сезонности (число увольнений может зависеть от времени года). У различных подразделений в одной и той же компании может быть своя норма текучести. Например, для торгового представителя период работы в компании 1,5-2 года. Для производственных подразделений и менеджерского состава период эффективности может длиться годами. Здесь уровень текучести может быть ниже - 5-10%. По данным из некоторых источников текучесть в производственной сфере составляет в среднем 10%. Если компания активно развивается, и происходит массовый найм персонала, то текучесть возрастает до 20% . В рознице и у страховщиков нормой считается 30% уровень текучести кадров. А в сегменте HoReKa (гостинично-ресторанный бизнес) даже 80% текучести считается нормой.
Если же руководство компании выражает недовольство по поводу квалификации персонала то, скорее всего в наступившем году сотрудников ждет такая процедура, как оценка или аттестация персонала. Соответственно при планировании расчета персонала мы должны учитывать не только уровень текучести (ориентируясь на данные истекшего года), но и перспективу ухода из компании еще некоторого количества сотрудников. Предположим, что «исчезнет» еще 15% сотрудников.
Итак, даже самый приблизительный подсчет при штате сотрудников в 100 чел. По штатному расписанию на 1 декабря - 90 человек
Вакантно -10
Текучка - 20% - 20 чел
«Исчезновение» - 15% - 15 чел
Даже для сохранения существующей численности надо - 10+20+15= 45
В случае, если планируется увеличение продаж на 20% - увеличение численности (10-30%), как минимум еще +10 чел. Следовательно, в планируемом году мы должны подобрать 55 человек, что составляет 50% от сегодняшней численности.
Пути покрытия потребности в персонале.
Исходя из потребности, мы выбираем пути и источники покрытия потребности в персонале. Чаще всего компании используют активные пути покрытия потребности в персонале.
Это способы найма персонала, при которых организация:
набирает персонал непосредственно в учебных заведениях;
представляет заявки по вакансиям в местные и межрегиональные центры занятости (биржи труда);
использует услуги консультантов по персоналу и услуги специализированных посреднических фирм по найму персонала;
Итак, подведем итоги.
Для того чтобы начать процесс планирования потребности в персонале, менеджеру по персоналу необходимо.
Провести анализ потребности в персонале, а также анализ эффективности работы и организационного климата.
Провести исследование краткосрочных и долгосрочных перспектив организации, включающее в себя изучение потребности в трудовых ресурсах, а также изучение необходимости обучения персонала организации.
Для составления плана найма персонала нам необходимо:
Знать кадровую ситуацию в регионе (наличие в регионе персонала нужной квалификации, % безработицы, уровень текучести и т.д.)
Планирование потребности в персонале - одно из важнейших направлений кадрового планирования, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала. 2, с 260
Как видно из определения, следует различать качественную и количественную потребность в персонале. Эти виды потребности в практике планирования численности рассчитывают в единстве и взаимосвязи.
Планирование потребности в персонале включает следующие этапы:
- · особенный анализ различных видов планов организации, имеющих влияние на кадровое обеспечение (например, планы производства и реализации, планы инвестиций и т.п.);
- · анализ статистики по персоналу, включая информацию о его деловой оценке и продвижении;
- · определение фактического состояния по количеству и качеству персонала на планируемый период;
- · расчёт качественной количественной потребности в персонале на тот же планируемый период;
- · сравнение данных, полученных на двух предыдущих этапах планирования;
- · планирование мер по покрытию потребности в персонале.
Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений; профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс; требований к должностям и рабочим местам, закреплённых в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест; штатного расписания организации и подразделений, где фиксируется состав должностей, документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей.
Расчёт качественной потребности по профессиям, специальностям и т.п. сопровождается одновременным расчётом количества персонала по каждому критерию качественной потребности. Общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям.
Количественная потребность в персонале планируется посредством определения его расчётной численности и её сравнения с фактической обеспеченностью на определённый плановый период. Можно выделить несколько основных методов расчёта количественной потребности в персонале. 2, с 261
1) Метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса дают возможность рассчитать численность рабочих-сдельщиков или рабочих-повременщиков, количество которых определяется непосредственно трудоёмкостью процесса. Для расчёта следует пользоваться следующей типовой зависимостью:
Время, необходимое для выполнения производственной программы(Т н)
В свою очередь,
где n - количество номенклатурных позиций в производственной программе; Н і - количество изделий і-й номенклатурной позиции; Т і - время выполнения процесса (части процесса) по изготовлению изделия і-й номенклатурной позиции; Т н.пр.і - время, необходимое для изменения величины незавершенного производства в соответствии с производственным циклом изделий і-й позиции; К в - коэффициент выполнения норм времени.
Количество рабочих мест может быть определено дифференцированно по профессиональным видам работ, по квалификационной сложности работ при соответствующем выделении с качественными параметрами потребности в персонале. Полезный фонд времени одного работника (Т пол) и коэффициент пересчёта явочной численности в списочную определяются из баланса рабочего времени одного работника. В качестве разновидности рассматриваемого метода может быть представлен подход для определения численности управленческого персонала с использованием формулы Розенкранца, имеющей в общем случае следующий вид:
где Ч - численность управленческого персонала определённой профессии, специальности, подразделения и т.п.; n - количество видов управленческих функций, определяющих загрузку данной категории специалистов; m і - среднее количество определённых действий (расчётов, обработки заказов, переговоров и т.п.) в рамках і-го вида управленческих функций за установленный промежуток времени (например, за год); t і - время, необходимое для выполнения единицы m в рамках і-го вида управленческих функций; Т - рабочее время специалиста согласно трудовому договору (контракту) за соответствующий промежуток времени календарного времени, приняв расчётах; К нрв. - коэффициент необходимого распределения времени; К фрв - коэффициент фактического распределения времени; t р - время на различные функции, которые невозможно учесть в предварительных (плановых) расчетах.
Коэффициент необходимого распределения времени (К нрв) рассчитывается следующим образом:
К нрв = К др · К о · К п, (1.3)
где - К др - коэффициент, учитывающий затраты на дополнительные функции, заранее не установленные во времени, необходимом для определённого процесса (?m · t); как правило, находится в пределах
1,2 < К др < 1,4; К о - коэффициент, учитывающий затраты времени на отдых сотрудников в течение рабочего дня; как правило, устанавливается на уровне 1,12; К п - коэффициент пересчёта явочной численности в списочную.
Коэффициент необходимого распределения времени (К фрв) определяется отношением общего фонда рабочего времени какого-либо подразделения ко времени, рассчитанному как (? m і t і).
В общем виде формула Розенкранца служит для проверки соответствия фактической численности (например, какого-либо подразделения) необходимой, которая задаётся загрузкой данного подразделения.
Для пользования формулой Розенкранца в плановых расчётах ей следует придать такой вид:
2) Метод расчёта по нормам обслуживания. В зарубежной литературе принято называть "агрегат-методом", показывающее зависимость рассчитываемой численности от количества обслуживаемых машин, агрегатов и других объектов.
Количество рабочих-повременшиков или служащих по нормам обслуживания рассчитывается по следующей формуле:
В свою очередь, нормы обслуживания определяются по формуле
где n - количество видов работ по обслуживанию объекта; t eді - время, необходимое для выполнения единицы объема і-го вида работ; n рі - число единиц объема і-го вида работ на единицу оборудования или иного объекта расчёта (например, единицу производственной площади); Т пол - полезный фонд времени работника за день (смену); Т д - время, необходимое для выполнения работником дополнительных функций, не включаемых в t eд.
3) Метод расчёта по рабочим местам и нормативам численности.
Нормативы численности определяются следующим образом:
Для расчёта численности персонала можно использовать также некоторые статистические методы. Их условно делят на две основные группы: стохастические методы; методы экспертных оценок. 2, с 267
Стохастические методы расчёта основываются на анализе взаимосвязи между потребностью в персонале и другими переменными величинами (например, объёмом производства).
Наиболее часто применяются следующие стохастические методы: расчёт числовых характеристик; регрессионный анализ; корреляционный анализ.
Расчёт числовых характеристик применяется, как правило, в том случае, когда потребность в персонале в значительной мере связана с каким-либо фактором и эта связь достаточно стабильна.
Регрессионный анализ предполагает установление линейной зависимости между численностью персонала и влияющими на неё факторами. Общая формула выглядит следующим образом:
Т р = б + b · х, (1.9)
где Т р - трудоёмкость работ; б - постоянная величина; b - коэффициент регрессии; х - влияющий фактор.
Корреляционный анализ устанавливает тесноту связи между несколькими параметрами. Тесноту связи между параметрами выражается коэффициентом корреляции. Взаимосвязь тем выше, чем выше коэффициент корреляции. Для расчёта коэффициента корреляции используется следующая зависимость: где m і ,р і - значения параметров (между которыми устанавливается теснота связи) по і-му измерению; m ср, р ср - средние арифметические значения соответствующих параметров; n - количество измерений параметров m и р (например, количество календарных периодов времени, в течение которых производится учёт значений параметров).
Применение методов экспертных оценок производится с использованием опыта специалистов и руководителей. Эти методы подразделяются на простую и расширенную оценку, включающую как однократную, так и многократную экспертную оценку.
Приведённые методы позволяют определить общую потребность в персонале. Однако более важной величиной для кадрового планирования является фактическая потребность в персонале. Расчёт фактической потребности учитывает необходимость покрытия планового или внепланового выбытия персонала, а также его плановое поступление. В качестве планового поступления следует рассматривать возвращение сотрудников после обучения, службы в армии и т.п.
К плановому выбытию персонала относятся сокращение численности в связи с реорганизацией производства или услуг, направление сотрудников на обучение, стажировку, призыв в армию, выход на пенсию. В этих случаях выбытие персонала можно прогнозировать и принять меры по приёму или перестановке работников.
Большую сложность для планирования представляет выбытие персонала по внеплановым причинам (увольнение по собственному желанию, по инициативе работодателя, дополнительные отпуска и т.п.).
В этих случаях планирование выбытия кадров может производится на основе статистических данных о высвобождаемых по указанным причинам сотрудниках за последние 3 - 5 лет.
Процесс планирования персонала подчинен задаче реализации предприятием общей стратегии. Условно можно выделить следующие основные этапы планирования (таблица 2).
Таблица 2 - Этапы планирования потребности в персонале
|
Определение стратегических целей |
На основании стратегических планов организации определяются конкретные количественные цели предприятия в целом и всех подразделений в частности |
|
Постановка кадровой проблемы |
Определяются различные параметры требований к кадровому составу предприятий с учетом их планируемой реорганизации и оптимизации. Состав персонала предприятий предполагает количественную и качественную параметризации состава подразделений |
|
Оценка кадровых ресурсов организации |
Происходит оценка человеческих ресурсов: Оценка состояния имеющихся ресурсов (количество, качество, резуль-тативность труда, текучесть, заслуги, компетентность, загруженность и); Оценка внешних источников (работники других предприятий, выпускники учебных заведений, учащиеся); Оценка соответствия требований и ресурсов (в настоящее время и в будущем); Оценка ресурсов, требуемых на различные варианты решения кадровых задач |
|
Разработка планов действия для достижения желаемых результатов |
Определение различных вариантов решения кадровых задач с учетом имеющихся ресурсов (обучение, подбор, использование внешних или внутренних источников персонала и т.п.); Оценка сложности и ресурсоемкости каждого варианта; Выбор оптимального варианта решения кадровой задачи; Разработка плана мероприятий по решению кадровой задачи |
На каждом из них нужна информация, которую кадровый менеджер получает от руководителей подразделений, нуждающихся в новых сотрудниках. Объединив все данные и поняв общую картину потребности в кадрах, менеджер может заняться непосредственно планированием.
Итак, первый этап планирования персонала предполагает осуществление стратегического планирования деятельности всего предприятия. В процессе стратегического управления большое внимание должно уделяться проблемам анализа внешней и внутренней среды на предприятии.
В таблице 3 показаны основные факторы, влияющие на потребность в персонале организации. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам / В.И. Шкатулла. - М.: НОРМА, 2001 - 560 с. Здесь важна грамотно организованная статистика:
Структура и динамика рабочей силы организации по категориям занятых (производственный, непроизводственный, административный персонал);
Возрастная и образовательная структура персонала;
Текучесть персонала;
Издержки на рабочую силу;
Квалификация персонала и статистика профессионального обучения.
Таблица 3 - Основные факторы, влияющие на потребность в персонале
|
Внутриорганизационные факторы |
Внешние факторы |
|
1. Цели (стратегические задачи, бизнес-планы): Выпуск новой продукции; Освоение новых рынков; Ликвидация отдельных сегментов рынка. |
1. Состояние экономики в целом: Темпы экономического роста; Уровень инфляции; Уровень безработицы; Ситуация на рынке труда. |
|
2. Движение персонала: Увольнения по собственному желанию; Выходы на пенсию; Декретные отпуска; Временная нетрудоспособность; |
2. Политические изменения: Изменения КЗоТ; Налоговый режим; Система социального страхования. |
|
3. Финансовое состояние, традиции. |
1. Развитие техники и технологии. |
|
4. Конкуренция и рыночная динамика |
На этом этапе обязательно постоянно проводить сопоставление внешних и внутренних факторов и понимать, то, что является силой сегодня, завтра может стать слабостью предприятия и наоборот. Кроме этого любой организации, желающей преуспеть в своей деятельности, необходимо постоянно «держать руку на пульсе» всего нового и перспективного, т.е. необходимо постоянно отслеживать техническую, социальную и экономическую составляющие научно технического прогресса и выявлять те факторы, которые смогут в будущем оказать положительное влияние на жизнедеятельность организации.
Заглянув в будущее, предприятие сможет уже сегодня создать такую систему, которая позволит наиболее эффективно работать сейчас для достижения перспективных целей. Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учебник / А.И. Ильин. - Мн.: Новое знание, 2010. - 635 с.
Второй этап связан с определением внутреннего трудового потенциала компании. Проводится анализ конкретных потребностей организации (когда, сколько, какой квалификации работники потребуются на планируемый период). Основа - детально проработанный перспективный план развития организации. Именно на этом этапе прогнозируется качественный и количественный состав кадров на определенную перспективу.
На третьем этапе компания определяет потребность в дополнительном персонале, необходимого уровня квалификации, а также потребность в развитии своего кадрового потенциала, посредством обучения и повышения квалификации. Проводится анализ возможностей удовлетворения конкретных потребностей организации за счет существующего персонала. Зная свои тенденции и перспективы развития и в связи с этим - дополнительную потребность в персонале, предприятие приступает к важному этапу: планированию мероприятий по удовлетворению потребности в персонале.
На четвертом этапе происходит принятие решения о необходимости привлечения дополнительных ресурсов, удовлетворения будущих потребностей организации за счет существующего персонала или о частичном сокращении персонала.
Процесс планирования персонала можно представить в виде следующей схемы (рисунок 2).
Рисунок 2 - Этапы планирования потребности в персонале
Однако далеко не все предприятия реализуют этот механизм планирования. Довольно часто на предприятиях складывается ситуация, когда часть этапов пропускаются, либо их роль в процессе планирования формальна. Это приводит к тому, что результаты планирования не могут гарантировать удовлетворение реальной потребности в персонале, а значит и успех предприятия на длительную перспективу.
Таким образом, планирование персонала на предприятии - это приведение в соответствие потребности в персонале и его наличия (количественного и качественного) путем найма, обучения или увольнения.
Зачастую в организациях, где руководитель не уделяет достаточного внимания вопросам менеджмента, не учитывается множество различных аспектов кадровой работы. В частности, не планируется потребность в персонале на разные периоды времени. Поэтому очень важно понимать, что определение потребности в персонале организации является одним из важнейших направлений маркетинговой деятельности в области кадров, которое позволяет планировать состав работников, что значительно повышает эффективность работы организации в целом.
Виды потребностей в персонале
Приступая к планированию персонала в организации, в первую очередь необходимо понимать, что определение потребности в персонале – это четко выстроенная система комплексных действий, задачами которых является достижение определенных целей. Как правило, весь комплекс мер в первую очередь направлен на обеспеченность персоналом в достаточном количестве имеющихся вакантных мест на разные периоды времени. Во вторую очередь – на создание максимально эффективной системы подбора и обучения персонала.
Если в организации уделяется достаточное количество времени для планирования различных сфер развития, то в этом случае процесс планирования будет наиболее эффективным и результативным.
Планирование потребности в кадрах делится на два основных вида:
- Перспективное (стратегическое). Этот вид планирования связан с развитием организации в будущем. В зависимости от выбранного курса определяется потребность в персонале определенной квалификации в долгосрочной перспективе.
- Ситуативное. Это планирование подразумевает обеспеченность персоналом в каждый конкретный период времени. В первую очередь внимание уделяется текучести кадров на текущий момент: декретный отпуск, болезни, долгосрочный отпуск, сокращение и т.д.
В идеале планирование персонала необходимо осуществлять регулярно на разные периоды времени:
- краткосрочный период – до 1 года}
- среднесрочный период – от 1 до 5 лет}
- долгосрочный период – свыше 5 лет.
Также планирование персонала можно рассмотреть в разрезе качественной и количественной потребности в кадрах:
- количественная потребность – это потребность в определенном количестве персонала различной квалификации}
- качественная потребность – это потребность в персонале определенной специализации и уровне квалификации.
Факторы, влияющие на потребность в персонале
Факторы, которые прямо или косвенно могут влиять на определение и планирование потребности в персонале, подразделяются на несколько разновидностей.
Внешние факторы
- Рынок труда. Здесь определяющей является совокупность факторов: демографическая ситуация, уровень безработицы, спрос и предложение на рынке труда в различных отраслях, качество работы учебных заведений в области подготовки специалистов, вовлеченность службы занятости в процессы по подготовке кадров и т.д.
- Технологический прогресс. Его активное развитие в современном мире зачастую упрощает человеческий труд и приводит к изменению его содержания, что, в свою очередь, влечет необходимость переподготовки квалифицированных специалистов в изменяющихся условиях.
- Изменение в законодательстве. Достаточно сложный и не всегда прогнозируемый фактор. Необходимо сделать акцент на изменении законодательства в области занятости и охраны труда, поскольку именно эти две сферы непосредственно касаются деятельности персонала.
- Кадровая политика конкурентов. Необходимо регулярно контролировать изучение используемых конкурентами методов при работе с персоналом и на основе полученных знаний производить корректировку собственной кадровой политики.
- Цели организации. Вся деятельность организации подчинена достижению долгосрочных и краткосрочных целей. Планирование различных сфер развития организации, в том числе и потребности в работниках, основывается на стратегии развития организации в целом.
- Финансовые ресурсы. В зависимости от финансовых возможностей организации вырабатывается та или иная кадровая политика.
- Кадровый потенциал. Является ключевым фактором успешной реализации маркетингового плана. Грамотное распределение персонала, а также возможность увидеть в каждом работнике потенциал и зону развития позволяют в максимально короткие сроки закрывать возникающие вакансии.
Косвенные факторы
Этапы работы при планировании
Вся система планирования потребностей в персонале подразделяется на 3 крупных этапа.
Проведение анализа собственных ресурсов компании
Целью этого шага является определение возможности удовлетворения потребности в кадрах собственными ресурсами в будущем. Немаловажную роль в этом играют финансовые показатели компании: прибыль, обороты.
Проведение анализа потребностей в персонале за определенный промежуток прошлого периода
Составляется прогноз того, какие специалисты и в каком количестве могут понадобиться в будущем.
Принятие решения
Решения принимаются на основе действующей кадровой политики. В зависимости от политики компании – нацеленность на удержание работников или нет – принимаются следующие решения:
- привлечение кадров извне}
- переобучение имеющегося персонала}
- сокращение.
Методы определения потребности в персонале
Для прогнозирования ситуации используют различные техники и методы определения потребности в кадрах. Среди наиболее популярных методов можно выделить следующие.
Метод фотографирования рабочего дня
Он очень трудоемок, но при этом очень эффективен. Его суть заключается в том, что для работника определяется круг его обязанностей, выполнение которых сопровождается регистрацией во времени. В результате применения этого метода можно наглядно определить, какие операции являются лишними в действиях сотрудника, выяснить необходимость наличия этого сотрудника на рабочем месте, или даже при низких объемах работы соединить две штатные единицы в одну.
Метод расчета согласно нормам обслуживания
Здесь используются нормы обслуживания, установленные для каждого конкретного сотрудника. Они закреплены в различных законодательных документах – СанПиН, СНиП и ГОСТ. Опираясь на них и владея информацией о нормах выработки на один день и планируемых объемах производства на конкретную перспективу, можно легко произвести расчет потребности в персонале на этот период времени.
Метод экспертных оценок
Самый популярный метод, используемый в различных организациях. Потребность в персонале определяется, исходя из мнения руководителей подразделений, и основывается на их профессионализме и видении развития этой отрасли в будущем.
Метод экстраполяции
Это метод моделирования ситуации в будущем, исходя из дня сегодняшнего. При использовании этого метода учитываются все возможные изменения в стране: рост цен, развитие данной отрасли, планируемая деятельность государства относительно этой отрасли и др. Этот метод отлично подойдет для стабильной компании, которая развивается в стабильном государстве. Поэтому использовать его в нашей стране следует только на короткие промежутки времени.
Компьютерная модель определения потребности в персонале
На основании данных, получаемых от руководителей подразделений, составляется компьютерный прогноз потребности в персонале на заданный промежуток времени. Метод относится к ноу-хау, поэтому особой популярности у российских бизнесменов пока не приобрел, поскольку требует больших финансовых затрат и дополнительного привлечения специалистов, владеющих соответствующими навыками. Этот метод отлично подойдет для крупных предприятий и производств.
Выше перечислены только основные методы определения потребности в персонале. На сегодняшний день их насчитывается около десятка. Однако применение каждого из них требует качественной подготовки и грамотного анализа полученных данных. Только в этом случае можно говорить о результативности применяемых методик.
Формулы расчета потребности в персонале
Произвести точный расчет потребности в персонале позволяют специальные формулы. Перед их использованием необходимо определить то, к чему стремится организация:
- к сокращению объемов производства и, соответственно, высвобождению персонала}
- к увеличению объемов производства и дополнительному приему сотрудников}
- объемы производства остаются неизменными, потребность в персонале связана с естественным его движением (увольнение, выход на пенсию, декретный отпуск).
Поэтому практически на каждом предприятии в плановых отделах производят обоснование роста производства. При этом учитывают экономию численности персонала для всех факторов увеличения производительности труда. Таким образом, плановую численность персонала можно определить по формуле:
Чспл=Чбп х Iq + Э,
где Чспл – плановая среднесписочная численность персонала} Чбп – среднесписочная численность персонала в базисном периоде} Iq – индекс изменения объема производства в плановом периоде} Э – общее изменение (уменьшение – «минус», увеличение – «плюс») исходной численности персонала.
Этот вид расчета целесообразно использовать на стабильных предприятиях с плавным изменением объемов работ.
Для вновь образуемых организаций и предприятий с резкими изменениями в производственной программе следует применять методику определения плановой численности персонала прямым способом.
Чтобы произвести расчет среднесписочного числа рабочих, можно использовать следующую формулу:
Чспос = Чяв х Ксп,
где Ксп – коэффициент среднесписочного состава, Чяв – нормативная численность рабочих для выполнения сменного задания по выпуску товара.
Расчет показателей численности основной части вспомогательного персонала такой же, как и при расчете основного персонала, и определяется по следующей формуле:
Чспвс = nвс x S x Ксп,
где Чспвс – списочная численность вспомогательных рабочих} nвс – число рабочих мест вспомогательных рабочих} S – число рабочих смен в сутках.
По приведенной методике удобно определять численность таких специальностей, как крановщик, кладовщик, стропальщик и другие. Планирование численности вспомогательного персонала (на тех участках, где закреплены нормы обслуживания) представляет собой деление общего количества объектов обслуживания, при учете сменности работ, на норму обслуживания. Результатом этого вычисления и будет плановое явочное число сотрудников.
Для определения численности служащих в организации, как правило, используются среднеотраслевые показатели. В случае их отсутствия нормативы могут быть разработаны на предприятии самостоятельно. В этом случае нормы могут быть разработаны как для различных видов работ, так и для конкретных должностей.
Что касается обслуживающего персонала, то здесь за основу берутся укрупненные нормы обслуживания (например, для уборщика норма определяется, исходя из квадратных метров).
Для руководящего состава за основу берутся нормы управляемости и много других показатели.
Планирование потребностей в персонале с учетом естественного движения персонала
Естественное движение персонала является неотъемлемой частью любой организации. Поэтому его учет позволяет более точно осуществлять планирование потребностей в персонале в будущем. Под естественным движением понимаются такие ситуации:
Для каждого подразделения в рамках одного предприятия нормы текучести персонала могут различаться. Среди руководящего персонала текучесть самая низкая и составляет около 5%. Среди специалистов производственной сферы текучесть персонала колеблется между 10 и 15%. В случаях активного расширения производства и массового найма персонала текучесть может быть выше 20%.
Способы закрытия потребностей в персонале на перспективу
После того, как определение различных видов потребности в персонале разработано, целесообразно наметить пути ее покрытия. Здесь выделяют два основных направления:
- Внешнее. Здесь в основном стоит обратить внимание на учебные заведения, учебные центры по подготовке и переподготовке специалистов, различные кадровые агентства, центры занятости и непосредственно открытый рынок труда.
- Внутреннее. Ресурсы организации относительно имеющегося кадрового резерва. При использовании этого метода стоит быть готовым к необходимости повышения квалификации сотрудников, возможного переобучения на какие-либо должности. Большим плюсом применения этого направления является повышение мотивации персонала к карьерному росту. У работника повышается преданность к организации и, как побочный эффект, снижается текучесть персонала в целом по организации.
В основном большинство организаций предпочитают активный поиск персонала. Как правило, это приносит свои плоды в виде быстрого закрытия вакансий.
Основные шаги, с которых необходимо начинать процесс планирования потребности в персонале:
- провести анализ численности персонала на текущий момент и оценить эффективность его работы}
- провести анализ перспектив развития предприятия относительно имеющейся потребности в персонале, обращая внимания на необходимость обучения персонала в будущем}
- провести анализ рынка труда в регионе}
- подробно расписать технологию оценки и подбора персонала}
- составить план закрытия вакансий}
- запланировать бюджет.
Таким образом, определение стратегических потребностей в персонале позволяет организации уверенно смотреть в будущее и застраховать себя от кадровых рисков.
- Корпоративная культура
1 -1