Ваши ответы показывают интервьюистам, кем вы на самом деле являетесь, а не теми, кем вы притворяетесь. Они используют прошлое поведение, чтобы предсказывать, как вы собираетесь поступать, если вас нанять на работу. Вот почему основные вопросы поведенческого интервью фокусируются на конкретных ситуациях в вашей личной и профессиональной жизни.
Поскольку эти вопросы имеют множество вариаций, лучше использовать формат, чем полагаться на скрипт. Поэтому, чтобы помочь вам подготовиться к следующему собеседованию, я собрал 12 вопросов поведенческого интервью и выделил детали, которые должны содержаться в ваших ответах. Кроме того, включены несколько примеров ответов на эти сложные вопросы.
Готовы ли вы к лучшим ответам на сложные вопросы поведенческого интервью? ()
Поведенческое интервью Вопросы и ответы о себе
Эти вопросы помогают интервьюерам расшифровать вашу реальную личность, цели, интересы и отношение.
1. Что вы делаете, чтобы улучшить себя?
«Что вы читаете прямо сейчас? » - это еще один способ задать этот вопрос.
Кеннет Эш , руководитель проекта в Prudential Financial, говорит: «Если у кандидата нет ответа, это не хорошо. Я хочу нанять кого-то, кто заинтересован в развитии себя ».
Это также показывает интересы кандидата. Если кандидат является членом Toast Masters, это показывает, что он хочет улучшить свои навыки публичного выступления.
Ответьте на этот вопрос, указав один или два связанных с карьерой интереса, а затем кратко расскажите о книгах или уроках, которые вы делаете, чтобы узнать это.
Приготовление пищи, вязание крючком и другие личные увлечения, не связанные с вашей работой, симпатичны, но не добавляют никакого значения вашим профессиональным достоинствам.
2. В чем заслуга номер один, в котором вы наиболее гордитесь?
Это тот же вопрос, что и «Каково ваше самое большое достижение? » И "Каким моментом на работе вы больше всего гордитесь? "
Звучит просто, не так ли? Рекрутер дает вам шанс продемонстрировать свой гордый момент.
Это обоюдоострый меч, потому что он также показывает, какова ваша идея тяжелой работы. И если ваша идея достижения недостаточно впечатляет, вы просто потеряли интерес интервьюера.
«Если самое трудное, что вы делали, - это выпускник в среднем за 4 года, то я думаю, что вы, вероятно, довольны тем, что являетесь средним», - говорит Эйприл Дэвис , основатель LUMA.
Да, колледж отлично работает. Но вы не можете позволить себе такое мышление, так как многие кандидаты на уровне колледжа конкурируют за одну и ту же позицию.
Если вы некоторое время работали, расскажите историю, когда вы превысили заданную перед собой цель. Недостаточно удовлетворения квоты.
Только что выпустились? Расскажите интервьюеру, как вы выжили в написании диссертации с одноклассниками и работой на условиях неполного рабочего дня. Аналогичные истории о многозадачности и работе с другими людьми для достижения сложной цели также работают.
3. Если бы я попросил вашего лучшего друга описать вас и ваши цели, что бы они сказали?
Это часто сопровождается вопросом: «Вы согласны? »
Вы можете быть близки к своим друзьям, но вы все еще не разделяете одного мнения. В этом случае интервьюер проверяет, можете ли вы принять это и уважать их точку зрения.
«Это также отличный способ проверить, может ли заявитель спроецировать то, что хотят видеть другие люди», - добавляет Мари Димассио, директор по финансам и управлению персоналом в McDougall Interactive .
4. Расскажите мне о времени, которое вы провалили
Это, наверное, один из самых распространенных вопросов поведенческого интервью. Другой способ опросить интервью: «Как вы справились с прошлой ошибкой? »
Интервьюер хочет знать, есть ли у вас сбой зрения.
В один момент все терпят неудачу, поэтому не пытайтесь ответить на это фальшивым отказом. Ответы вроде:
«Я попал в ежемесячный показатель 17 продаж из 14, требуемых каждый месяц. Но я хотел победить лучшего продавца, который был впереди меня только на 2 очка. Я чувствовал себя неудачником ».
Такой ответ изображает претендента как перфекциониста и, возможно, раздражающего скромного хвастуна . Это также показывает, что они останавливаются на неудаче, и им может потребоваться некоторое время, чтобы двигаться дальше.
Выберите отказ, который отвечает этим критериям
- Недавний - отказ от текущей или предыдущей работы.
- Реальный - реальная ошибка при работе с реальными последствиями, а не скромное хвастовство.
- Безопасный - не поднимает красные флаги о вашем здравомыслии и профессионализме. Не сообщайте историю о серьезной ошибке типа «конец карьеры» или что-нибудь, что может указывать на огромный недостаток вашего характера. Сюда входят семейные ссоры, нарекание на имя, забывание присутствовать на рабочих встречах и проект, который из-за вас не прошел.
Как ответить на вопросы о поведенческом интервью о ваших ошибках
«Откройтесь и расскажите, что случилось. Опишите ситуацию, свою ошибку и то, что вы сделали, чтобы исправить ее. Не забудьте счастливый конец и мораль этой истории », предполагает , Управляющий директор Riklan Resources LLC.
Пример ответа (ситуация + ошибка + решение + счастливое завершение + урок морали)
«Я когда-то неправильно оценил цену на высококачественный продукт для нового клиента. Конечно, клиент увидел в этом хорошую сделку, и мы немедленно начали обработку продажи. Я получил удар от стикера после ввода кода продукта в нашу систему и реализации правильной цены.
Я не знал, согласен ли клиент с продажей, зная реальную стоимость товара. Поэтому вместо того, чтобы просто пойти на это и рискнуть продать, я попросил клиента подождать, пока я поговорю с моим начальником.
Я признал свою ошибку и попросил о помощи, признав, что я не уверен, что лучше отменить продажу, чем дать такую крутую скидку. Мой руководитель помог мне объяснить ошибку клиенту и позволил мне использовать скидку его менеджера. Я все еще закрыл сделку и извлек ценный урок в пересмотре цен, а также доверился своему руководителю ».
Поведенческое интервью Вопросы и ответы о ваших навыках
Это наиболее распространенные вопросы поведенческого интервью о связи заявителя, лидерстве, решении проблем и навыков межличностного общения.
5. Как вы решаете задачу?
Интервьюеры хотят знать ваш рабочий процесс, чтобы получить конкретную картину вашей способности решать аналогичные задачи в той роли, которую вы подаете.
Для таких вопросов важно подчеркнуть непредвиденные изменения и то, что вы сделали, чтобы справиться, как показано в примере ниже.
«Из-за неожиданной чрезвычайной ситуации работы мой менеджер покинул город в середине переговоров с трудным клиентом. Мне поручили создать презентацию из исследования, которые он оставил, а так же брифинг, который мы получили несколько недель назад.
Раньше я никогда не выступал сам , у меня всегда была помощь моего менеджера. Пройдя наши предыдущие презентации , я сосредоточился и сделал эту работу. Спустя два вечера я закончил презентацию и получил одобрение нашего директора ».
6. Опишите ситуацю, когда вам приходилось решать проблему между друзьями или коллегами
Способность решать проблемы во время работы с другими людьми - это важный навык для всех, кто работает в офисе, будь то менеджер или сотрудник начального уровня.
Вот почему интервьюеры проверяют, являетесь ли вы игроком команды, прежде чем приветствовать вас в своей команде.
В этом вопросе важно подчеркнуть, что вы сделали, чтобы получить доступ к каждому, а не только свои навыки решения проблем.
Вот пример ответа (групповая проблема + как вы работали с командой + решение + результат)
«Нашей команде было поручено разработать веб-сайт с нуля, но полученный нами краткий отчет был расплывчатым, поэтому у каждого из нас были разные интерпретации того, чего хотел клиент.
Я выслушал мнение своего товарища по команде, вместо того, чтобы поспешить с выводами. Когда мы не могли договориться об одном совместном проекте, я разговаривал со всеми в команде, чтобы понять их перспективы.
Оттуда мне удалось собрать наши индивидуальные идеи, там, где хотим пойти на компромисс, и какую часть дизайнерских идей друг друга мы хотим адаптировать. Я не встал ни на чью сторону. После этого я представил свои результаты команде, и мы договорились о конечном дизайне, который сочетает в себе лучшие из идей каждого ».
7. Как бы вы справлялись с ненадежным клиентом, когда они не правы?
Всегда ли клиент прав? Конечно, нет, но интервьюеры предпочитают, чтобы вы оставались вежливыми и не терелись им в лицо.
Эван Харрис , соучредитель и глава HR в SD Equity Partners, говорит:
«Мы до сих пор задаем этот вопрос, даже когда мы нанимаем на работу не перед заказчиком. Для нас важно, чтобы все думали одинаково, когда речь идет о взаимодействии с клиентами ».
Харрис предпочитает, чтобы заявитель объяснил, как они будут учитывать замечания клиента, как бы он ни был неправилен, при этом не будучи грубым. Это испытание терпения и остроумия, поэтому интервьюер также хочет знать, как вы планируете решать проблему клиента.
Кандидат на должность ресепшн-специалиста в 4-звездочном отеле получил этот вопрос:
Сердитая женщина жалуется, почему ее пудель-игрушечный пудель не разрешен в ее комнате, когда в политике отеля четко указано, что домашних животных не допускают. Что бы вы сказали клиенту?
"Мис. (Имя), я тоже, очень сильно хочу, чтобы ваша собака оставалась с вами, политика «Нет домашних животных» в отеле важна. Она сохраняет безопасность других гостей, которые не чувствуют себя комфортно с собакой или могут иметь серьезные аллергические реакции.
Я могу найти другие места, где может остановиться ваш питомец, например, отель для животных. Так будет нормально для вас?
Превосходное обслуживание клиентов является стандартом во многих отелях, но есть ограничения в отношении правил, которые они могут изгибать. Поэтому правильный ответ заключается не только в том, чтобы дать скидку, или позволить клиенту идти своим путем.
Интервьюер тестирует вас, независимо от того, является ли предлагаемое вами решение просто побегом или если это приведет к возникновению новых проблем. Ваш ответ должен включать реальное решение, демонстрирующее ваши навыки решения проблем.
8. Как вы решаете разногласия с вашими соработниками?
Это все о вашей способности управления конфликтами. Независимо от того, что говорят HR-специалисты о культурном подходе, невозможно уклониться от любых аргументов в офисе. Некоторые из ваших товарищей по команде могут оказаться нерешительными, ленивыми, странными или непрофессиональными.
В своем ответе подчеркните свое терпение при решении любой драмы, с которой вы столкнулись. Даже если ваш коллега ошибается, не обманывайте их.
«Я руководитель проектов, и однажды один из программистов, с которым я работал, упустил заданный мной срок. После того, как я спросила об этом, программист стал баллистом. Это был не тот ответ, который я ожидал, но я остался спокойным.
Хорошо, что он расслабился, поняв, что я просто спрашиваю, что случилось - не нападая на него. Я узнал, что он был поражен. Наш проект конкурировал с другими его задачами.
Я спросил, нужно ли ему корректировать сроки, и мы работали вместе, чтобы предотвратить будущие проблемы, несмотря на его большую нагрузку. Встреча закончилась тем, что он извинился и поблагодарил меня за понимание ».
9. Что бы вы сделали, если бы кто-то продолжал брать кредит за вашу работу?
Ах, корпоративная политика. Этот вопрос заключается не столько в терпении и прощении, сколько в вашей способности убеждать и хорошо играть с другими.
Составьте свой ответ из трех частей:
- Демонстрируйте, как вы проявляете щедрость. Хорошие лидеры знают, что иногда они должны сначала что-то дать, прежде чем что-либо получить.
- Обсудите дружеские переговоры с вашим противником - покажите свои навыки общения, продаж и решения проблем.
- Покажите, как вы терпите неудачу или побеждаете. Знайте, что вы не можете иметь все, чтобы изобразить себя, поскольку кислый виноград сделает вас менее привлекательным кандидатом.
Вот пример, который включает в себя все три шага:
«Я покажу своему товарищу по команде, что буду честен с ним, несмотря на его действия. Я публично воздаю ему должное за его собственные идеи, в надежде, что он начнет признавать меня тоже.
Если это не сработает, я буду противостоять ему и выработать соглашение, где мы сможем одновременно представить свои идеи нашему боссу. Поскольку наш босс знает, кто придумал эту идею, мы можем получить заслуженный кредит.
Это совсем другая история, если мой босс признает мои идеи. Я думаю, что часть моей работы - сделать так, чтобы босс выглядел хорошо, чтобы облегчить ему жизнь. Пока мой босс знает, что я сделал, я думаю, что он оправдан в представлении моей работы своим начальникам ».
10. Как бы вы объяснили свою работу до 5 лет?
Если вы можете объяснить трудные концепции любопытным и энергичным пятилеткам, вы, вероятно, сможете обращаться практически со всеми типами клиентов. По крайней мере, я думаю, что это обоснование этого вопроса.
Лучший ответ прост, удаляя максимально больше технической информации и специфики работы, оставляя только истинную цель.
Для писателей и дизайнеров ответ может быть легким:
«Я рассказываю истории, чтобы показать другим людям, что происходит вокруг
«Я создаю интересные веб-сайты, которые вы видите на компьютере, поэтому их легче читать, а людям нравится смотреть на них».
Пример ответа для социальных сетей
«Я читал, что люди пишут на компьютере, собирают популярные фотографии и анекдоты и делятся ими с другими. Иногда я также распространяю объявления о нашей компании, как если бы у нас появился новый продукт ».
Ответ на банковские и другие финансовые задания
«Я беру сбережения людей, когда у них есть лишние деньги, поэтому им есть что использовать, когда они понадобятся в будущем».
Как отвечать на вопросы о поведенческом интервью о вашей карьере
11. Что самое опасное, что вы сделали в своей карьере?
Этот вопрос популярен на рабочих местах, где аппетит претендента на риск представляет большую проблему, например, на Wall Street Jobs и на руководящих должностях.
Уклоняетесь ли вы от неуверенности или вам грозит опасность? Вы настолько консервативны, что вам требуются годы, чтобы добиться заметного прогресса в достижении ваших целей? Это еще две вещи, которые интервьюер пытается выяснить.
Выровняйте свой отклик на ценности компании и аппетит к риску. Например, Amazon полагается на данные, собранные на основе поведения клиентов на своем сайте. Другие компании сосредоточены на рисках, которые открывают путь для инноваций, таких как Tesla.
Вот пример безопасного, но все же хорошего ответа:
«Риск зависит от того, как вы его определяете. То, что может быть рискованным для меня, может быть нормальным или консервативным для вас. Хотя я не из тех, кто нуждается в ненужных рисках, я ценю расчетные риски, которые выталкивают пределы возможного.
Поэтому, прежде чем брать на себя риск, в жизни и на работе, я рассматриваю плюсы и минусы, а также последствия моего решения. Это помогает мне определить, стоит ли рисковать ».
После этого вы можете заработать дополнительные очки для брауни, разделив основные перекрестки (или неудачи), которые заставили вас исследовать новое направление и как это решение окупилось.
12. Хотели бы вы, чтобы ваш босс уделял пристальное внимание вашей работе или предоставлял вам достаточно места для творчества?
Как и другие вопросы поведенческого интервью, перечисленные здесь, у этого нет правильного и неправильного ответа. В идеале, ваш ответ должен поставить вас прямо в середину спектра.
«С новой работой я всегда прошу, чтобы мой новый руководитель предпочитал управлять сотрудниками и проектами. Если они предпочитают более практический подход, я буду работать с ними на каждом шагу.
Но если они хотят, чтобы я взял на себя инициативу, я сделаю все возможное, чтобы их не разочаровать. Главное для меня - быть гибким, чтобы соответствовать требованиям моей нынешней рабочей среды ».
Слушайте, что спрашивают
Иногда претенденты слишком хотят ответить на вопрос, что они не перестают думать о том, что ищет интервьюер.
Возможно, у вас уже есть практика, отвечая на подобный вопрос. Но это не значит, что ваши хорошо отрепетированные ответы хорошо впишутся.
Сара Доузелль , главный исполнительный директор Natural HR, соглашается,
«Я провел собеседование с несколькими кандидатами, которые четко подготовились к интервью с помощью сформулированных примеров, которые они могли бы использовать для разных моделей поведения или компетенций. Но они не всегда вполне соответствуют тому, о котором я прошу.
Например, как бы вы ответили на этот вопрос?
Расскажите мне о том времени, когда вы уговорили коллегу изменить свое мышление и как вы это сделали?
Очевидным ответом для некоторых заявителей может быть ситуация, демонстрирующая их навыки общения и ведения переговоров. И это не так, но это также неполно.
Для случая Dowzell, она также ищет ваш метод исследования информации, чтобы поддержать ваше дело. Если вы прочитаете вопрос выше, вы увидите, что вопрос требует два ответа.
Интервью по компетенциям (поведенческое интервью по модели STAR)
Вопрос подбора «правильных» людей, думаю, будет стоять всегда - независимо от экономической ситуации, популярности удалённой работы и фриланса, IT-революций в рабочих процессах, эффективности обучения и развития в организациях. Ведь ставки очень высоки: сможет ли человек достойно справляться с задачами на новом месте работы? Можно ли провести собеседование и ответить на этот вопрос уверенно или остаётся лишь играть в русскую рулетку и надеяться на успешность понравившегося кандидата?
Разные виды интервью и ответы на эти вопросы дают по-разному:
- В ходе биографического интервью рекрутер уточняет, где кандидат работал раньше, какой круг задач решал и почему меняет работу. В итоге - понимает, как можно мотивировать кандидата и какой заинтересованности в конкретной работе от него ждать.
- Во время метапрограммного интервью рекрутер пытается определить, какие личностные модели поведения (метапрограммы) свойственны соискателю: стремление или избегание, погружённость в процесс или нацеленность на результат и так далее; и, на основании этого, полагает, пригоден ли человек к определённому виду деятельности. Похожие задачи решает интервью по психологическим особенностям.
- В кейс-интервью (англ. Case - случай) кандидат ставится в гипотетическую рабочую ситуацию. Ему предлагается рассказать, как бы он действовал в описанных обстоятельствах. Такое интервью выявляет, в первую очередь, качество знаний и профессиональный кругозор кандидата.
- При поведенческом интервью (behavioral interview, BI, бихевиоральное интервью) рекрутер спрашивает кандидата не о гипотетических проблемах, а о реальных, которые кандидат решал в своей работе. Такой метод выявляет то, как кандидат справляется с определёнными рабочими задачами. Иногда поведенческое интервью также называют интервью по компетенциям .
Поведенческое интервью применимо для кандидатов из любой сферы деятельности. В ходе интервью рекрутер собирает полные поведенческие примеры (ППП) из опыта кандидата. Из каждого такого становятся ясны:
- Ситуация , с которой кандидат столкнулся (situation);
- Задача , которая стояла перед ним (task);
- Действия , предпринятые кандидатом (action);
- Результат , итог ситуации (result).
Эти компоненты легко запомнить по аббревиатуре STAR - S ituation, T ask,A ction, R esult.
Примечание. Существует похожая модель PARLA , сфокусированная на развитии:
P roblem - проблема, сложность;
A ction - предпринятые действия;
R esult - результат;
L earned - полученный урок, сделанные выводы;
A pplied - как впоследствии применялся этот опыт.
Как правило, достаточно получить по 2–3 полных поведенческих примера (ППП) для каждой интересующей компетенции, тогда картина опыта выходит более-менее ясной. Чтобы собрать валидные ППП и сделать вывод о компетенциях кандидатов, важно учитывать некоторые тонкости. Для каждой группы вопросов они свои.
Вопросы о ситуации (S) - «Расскажите о ситуации, в которой…»
Чётко определите, опыт решения каких задач вам интересен.
Иногда можно отталкиваться от списка компетенций, но этого, как правило, недостаточно.
Например, если необходимо оценить компетенцию «Привлечение клиентов» при подборе менеджера по корпоративным продажам, то ответ на вопрос «расскажите, как вы привлекли нового клиента» может оказаться недостаточно информативным. Отвечая на подобные «свободные» вопросы, кандидат называет первые вспомнившиеся примеры, содержательности которых может попросту не хватить для оценки.
О более интересных ситуациях можно услышать, если задавать вот такие вопросы:
- Расскажите о самом крупном потенциальном клиенте, с которым вы вели переговоры.
- Расскажите о самых сложных переговорах с потенциальным клиентом.
- Привлечённые вами клиенты. Какой случай вы считаете самым выдающимся за последние полгода?
- Ваша самая большая неудача в привлечении новых клиентов за последние шесть месяцев.
Когда мы спрашиваем о самом большом достижении в этой компетенции, то оцениваем нынешний «потолок» кандидата, ведь у кого-то самый золотой клиент имеет годовые обороты 100 тысяч, а у другого - 10 миллионов.
Спрашивая о сложностях, трудностях и неудачах, мы узнаём, что кандидат делает для разрешения таких ситуаций, оцениваем широту его инструментария, умение им пользоваться.
Наиболее полные достоверные примеры приходятся на последние 3–6 месяцев. Более ранние мозг привычно «архивирует», отбрасывая детали (которые нам-то очень нужны).
Примеры S-вопросов для некоторых компетенций:
| Область | Компетенция | Примеры S-вопросов |
| Управление людьми | Наём | Расскажите, как вы искали работника, которого наняли последним.Расскажите о ситуации, в которой вам было сложнее всего найти нужного специалиста. |
| Обучение на рабочем месте | Расскажите о ситуации, в которой вы обучали подчинённого какому-либо навыку. Почему такая потребность возникла?Вспомните самый сложный за последние полгода случай, связанный с обучением ваших подчинённых на рабочем месте.Расскажите о случае, вспоминая который вы можете гордиться тем, как обучили вашего подчинённого. | |
| Мотивация | Вспомните случай, когда вам нужно было добиться от сотрудника большей отдачи.Ваш подчинённый потерял интерес к работе. Расскажите об этом. | |
| Оперативное руководство | Вспомните ситуацию, когда необходимо было в кратчайшие сроки организовать выполнение каких-либо работ.Вспомните, как вы столкнулись с серьёзной проблемой при постановке задач подчинённым.Вспомните, когда вам пришлось менять режим контроля над выполнением задач. | |
| Делегирование | Приведите пример ситуации, когда вы делегировали свою обязанность вашему подчинённому. | |
| Личная эффективность | Расстановка приоритетов | Вспомните, как на вас свалилось сразу несколько крупных задач и пришлось решать, какие из них делать в первую очередь. Расскажите об этом.Вспомните случай, когда вам было непросто решить, каким из двух важных вопросов заняться. |
| Принятие решений | Самое сложное решение, которое вы приняли на работе за последние полгода.Какое из ваших решений за последние полгода было самым креативным?Приведите пример ситуации, когда вы приняли ошибочное решение. | |
| Продажи | Переговоры об условиях | Вспомните ситуацию, в которой вы наиболее активно торговались.Вспомните случай, когда клиент активнее всего просил скидку или отсрочку. |
| Холодные звонки | Вспомните, как вам нужно было договориться о встрече с незнакомым человеком из незнакомой компании.Каким своим холодным звонком вы гордитесь больше всего? | |
| Коммуникации | Командная работа | Вспомните, как вам нужно было кооперироваться с коллегами для решения общей задачи.Когда вам было сложнее всего работать в команде? |
| Конфликтные ситуации | Какая ситуация при общении стала для вас наиболее эмоционально напряжённой?Вспомните, как вы общались с агрессивно настроенным собеседником. |
Очень важно, чтобы мы получали от кандидата описание конкретного поведенческого примера, а не общую информацию в духе «у меня часто были такие ситуации; и самое главное, чтобы…»
Иной раз на этапе S-опроса мы сталкиваемся с тем, что кандидат не может привести нужный пример.
- Тогда можно пару раз задать вопрос иначе. Если и это не даёт результата, то у кандидата нет опыта разрешения таких ситуаций.
- Кандидат приводит примеры «не из той оперы»: спрашиваем про делегирование, а кандидат рассказывает об обычной постановке задач подчинённым. В этом случае нужно разъяснить задаваемые вопросы и убедиться, что кандидат правильно понимает, о каких ситуациях мы спрашиваем. Тогда он может либо привести подходящие примеры, либо подтвердить, что не сталкивался с подобными ситуациями и не имеет опыта их разрешения.
Вопросы о задаче (T) - «Какая задача перед вами стояла?»
Без знания задачи, которая стояла перед кандидатом в конкретной ситуации, бывает сложно оценить адекватность его действий. К примеру, кандидат сообщает: «клиент попросил 14 дней отсрочки, и я предложил её, если клиент согласится заказывать у нас также газонокосилки на 200 [тысяч] ежемесячно, и его это устроило». Если задачей кандидата было расширение ассортимента, то это плюс в его переговорные компетенции, а если задача состояла в снижении отсрочек - то минус.
Кроме того, без знания задачи невозможно оценить успешность решения проблемы.
T-вопросы ставятся в трёх основных формулировках:
- Какая задача стояла перед вами?
- Какую задачу вы бы поставили себе в этой ситуации?
- Что было для вас главным в этой ситуации? [Чего вам было важнее всего добиться?]
Вопросы второго и третьего вида хороши, когда обсуждаются действия кандидата, которые он предпринял для решения проблемы самостоятельно (без указания руководства).
Вопросы о действиях (A) - «Что вы сделали?»
Конкретные действия кандидата - это, пожалуй, самая содержательная и интересная часть его рассказа. Здесь нужно понять, как именно кандидат решает задачи, о которых мы узнали из T-вопросов. Для создания полной картины рекрутер должен задавать уточняющие вопросы, раскрывающие практический опыт кандидата, например:
- Что именно вы сделали?
- С какими трудностями вы столкнулись?
- Что именно вы сказали?
Эта часть интервью требует от рекрутера умения возвращать обсуждение в нужное русло, придерживаться формата.
A-вопросы будут слегка различаться в зависимости от типа компетенций, например:
| Типы компетенций | Типичные A-вопросы |
Коммуникативные:
|
Что вы сказали?Как он отреагировал? Что вы сделали после этого?
Как вы это объяснили? Какие доводы вы привели? Что вы сделали, чтобы настроить собеседника на спокойный разговор? |
Интеллектуальные:
|
Как вы принимали решение?Как вы собирали информацию?Какие ещё были варианты?
Что вы учитывали? Какие параметры вы сравнивали? Как? |
Вопросы о результате (R) - «Чем всё закончилось?»
Итак, поведенческий пример почти собран, нам известна исходная ситуация, задача и подробные действия кандидата. Осталось понять, насколько последние были успешны, удалось ли кандидату выполнить свою задачу. Это стоит делать аккуратно: если кандидат заподозрит, что мы оцениваем успешность, то может дать необъективный ответ, чтобы произвести хорошее впечатление.
Поэтому лучше задавать непрямые R-вопросы:
- Чем всё закончилось?
- На этом всё закончилось?
Если ответ кандидата - общий, в духе «всё получилось», то можно уточнить:
- Какими были итоговые договорённости?
- В какой момент всё было готово?
- Что именно сказал после этого клиент/руководитель/коллега?
Подведение итогов интервью
В итоге поведенческого интервью с кандидатом мы должны уверенно ответить на вопрос: Есть ли у кандидата достаточный успешный опыт в разрешении ситуаций, похожих на те, которые его ожидают при работе у нас?
Полученные данные, чтобы облегчить их анализ, можно свести, например, в такую таблицу:
| Компетенция | Ситуации из опыта кандидата | Методы, которыми владеет кандидат | ||
| Частота | Какие ситуации | Разнообразие методов | Как именно | |
| Мотивирование подчинённых | ++ | Мотивация на ответственную работу без систематического контроля | + | Аргументирует перспективами карьерного роста. |
| Оперативное руководство удалёнными подчинёнными | +++ | Постановка и корректировка задач на оперативкахПостановка индивидуальных задач | ++ | Проверяет понимание с помощью «протокола собрания».Совместно с подчинёнными составляет план действий при постановке трудных задач.Учитывает уровень готовности. |
| Делегирование | + | Делегировалось наставничество над новичками | + | Выбор наставника был во многом случайным.Задачи ставились по SMART.Передача полномочий не проводилась. |
На основании таких таблиц удобно выделять плюсы, минусы, возможности и ограничения кандидатов, связанные с работой на определённой позиции.
Примечание. Поведенческое интервью широко применяется и при оценке уже работающего персонала. Такая оценка может использоваться для грейдирования, определения кандидатов на продвижение, а также для построения планов обучения и развития.
Антон Краснобабцев ,
бизнес-тренер,
управляющий партнёр
Сегодня разберемся с понятием: что такое поведенческое собеседование. Еще его называют компетенционным. Как сказала совсем недавно одна из моих клиенток: «Знать бы еще, что это такое)))»
Безусловно, для HR этот тип интервьюирования является основным инструментом для проверки кандидатов на профессиональные компетенции. Однако для соискателей, такой вид собеседования представляет некий сложный ребус. И пришло время раз и навсегда в нем не только разобраться, но и научиться правильно готовиться к ответам на вопросы по компетенциям.
Поведенческое собеседование фокусируется на вопросах о том, как кандидат выполнял свою работу на предыдущих местах в конкретных рабочих ситуациях. Большинство собеседований включает в себя по крайней мере несколько вопросов по компетенциям. Спрашивая вас о вашем прошлом опыте, HR-менеджер пытается получить представление о том, как вы будете реагировать в подобных обстоятельствах в будущем.
Поведенческие вопросы на интервью исследуют прежде всего ваши знания, умения и навыки. Работодатель хочет услышать от вас: как и когда вы использовали свои навыки, чтобы достигнуть поставленных перед вами задач. Как вы будете решать проблемы, похожие на те, с которыми вы можете столкнуться в новой роли?
Поведенческие вопросы подразумевают развернутые ответы с конкретными деталями. Самая основная ошибка, которую допускают новички-соискатели — «льют много воды»: начинают издалека, дают очень много лишней информации и не могут сформулировать выводы.
Примеры вопросов на поведенческом собеседовании
- Расскажите мне о времени, когда вы взяли на себя ответственность за выполнение задач, которые выходили за пределы ваших обязанностей.
- Приведите пример, когда вам удалось успеть выполнить сложную или срочную работу, несмотря на трудности?
- Приведите пример нестандартной ситуации на последнем месте работы, с которой вы столкнулись в процессе выполнения задачи. Какой выход вы нашли?
- Как вы ранее использовали свои аналитические способности, чтобы предотвратить возникновение проблемы в будущем?
- Опишите самые сложные задачи, которые вам ставили и расскажите, как вам удалось их решить.
- Расскажите мне о времени, когда вам необходимо было продать новую идею своему руководителю.
- Опишите ситуацию, в которой вы должны были работать под сильным давлением. Как вы смогли справиться со стрессом?
- Вам когда-нибудь приходилось работать с проблемным сотрудником или коллегой?
- Как вы реагируете на критику со стороны коллег? Приведите пример ситуации, когда вы получили необоснованные замечания в свой адрес от руководителя. Что вы чувствовали?
- Расскажи мне об ошибке, которую вы допустили при выполнении какого- нибудь задания. Как вы ее решили?
- Какие программы мотивации Вы разрабатывали для отдела продаж? Насколько успешным был подход? Что бы Вы сделали по-другому?
Давайте начнем готовиться к поведенческому собеседованию
Перед любым собеседованием, вы должны найти время, чтобы не только подготовить ответы на вопросы, но и практиковать свои ответы с помощью интенсивной тренировки. Если в описании работы есть такие качества, как «организованность» и «ориентированность на результат», я могу с вами держать пари, что вас обязательно спросят о прошлом опыте управления временем и планированием своей работы. Точно так же, если в описании вакансии содержится «работа в команде» и «коммуникативность», будьте уверены, что вам зададут вопросы о подходах в управлении людьми, прошлому опыту по разрешению конфликтов, а также умению работать в команде и устанавливать деловую сеть контактов на рабочем месте.
Для того, чтобы подготовиться к поведенческому собеседованию необходимо придерживаться следующих советов:
- Прочитайте описание вакансии и составьте список из 5-8 требуемых навыков и качеств.
- Для каждого навыка придумайте истории и примеры, которые будут иллюстрировать ваши сильные стороны и демонстрировать ваши достижения.
- Используйте подход STAR в построении своих историй. Кратко опишите проблему или ситуацию, затем расскажите о ваших задачах, какие действия вы предприняли, чтобы успешно справиться и какого результата достигли. Не забудьте рассказать о проблемах, с которыми столкнулись в процессе выполнения задачи и каким образом смогли их решить и завершить работу в определенные сроки.
N!B! Ответы на вопросы по компетенциям должны быть сформулированы по определенной методике. STAR действительно поможет вам стать настоящей восходящей звездой на собеседовании. В частности, еще и потому, что STAR используют и HR-менеджеры, задавая уточняющие вопросы именно по этой замечательной технике. STAR помогает не уклониться от темы и четко сконструировать ваш рассказ по определенной схеме.
Как использовать метод STAR вы узнаете из моей статьи:
Потратьте достаточно времени, чтобы практиковать эти истории с друзьями или перед зеркалом. Вы должны начать комфортно говорить о вашем прошлом опыте и уметь продавать свои сильные стороны и достижения. Это не время для того, чтобы быть скромными. Если вы застенчивы и не уверены в своих ответах, практика является еще более важной составляющей частью в вашей подготовке. При наличии достаточного количества тренировок, вы будете иметь возможность петь свои дифирамбы естественным образом, что никак не будет казаться со стороны, как самоуверенное хвастовство.
Во время поведенческого интервью
Если вы сделаете качественно свою домашнюю работу, вы будете готовы к ответам на вопросы по компетенциям. Если вы, все-таки получаете вопрос, который застает врасплох, ничего страшного в этом нет. Возьмите небольшую паузу, чтобы собраться с мыслями, попросите уточнить, если вы не уверены, что до конца поняли вопрос. И затем приведите релевантный пример из домашних заготовок, который наиболее соответствует запрашиваемой ситуации. В любом случае, на самом собеседовании вы не сможете с ходу придумать качественный пример и рассказать хорошую историю. Однако, если у вас в арсенале будет 5-8 историй — вы всегда сможете адаптировать одну из них.
На поведенческом собеседовании нет правильных и неправильных ответов. Интервьюер хочет узнать больше о вас, о вашем опыте, о ваших компетенциях. Ваши ответы должны убедить работодателя, что вы лучший кандидат на эту позицию.
Приведу пример ответа на вопрос на позицию специалиста по маркетингу:
Расскажите о последнем совместном проекте с другими подразделениями?
Ответ:
Я был частью команды, которая осуществляла ввод нового продукта на российский рынок. За первые 3 месяца мы должны были выполнить планы по продажам и по дистрибуции. Мы не только смогли успешно запустить новый продукт, но и выполнить план по продажам в два раза больше планируемого показателя.
После такого ответы непременно ожидайте следующего уточняющего вопроса:
Какова ваша роль в этом проекте?
Ответ:
Я отвечал за все маркетинговые исследования, сбор и анализ информации. Мне было поручено провести аудит торговых точек, для того чтобы заполнить корпоративные отчеты относительно цен конкурентов. Прежде всего нужно было выбрать магазины ритейлеров, в которых будет проходить аудит, проанализировать ценовые предложения, матрицу продуктов и рекламную активность конкурентов.
Также я собрал первичную информацию с помощью анкет, обрабатывал данные в SPSS, готовил презентации для коллег из отдела продаж. В итоге, я успешно выполнил свои задачи, что отразилось на результатах всей команды.
Также не забудьте привнести немного вашей личности. Работодатели хотят нанять лучшего профессионала, но они также хотят взять сотрудника, с которым будет комфортно работать. И только ваши ответы могут помочь показать им, как вы владеете требуемыми навыками и какими качествами обладаете. Есть ТОП 3 навыка, которые ценят работодатели в сотрудниках больше всего, обратите на них особое внимание и будьте готовы привести соответствующие примеры!
Следующие две вкладки изменить содержание ниже.
Коуч-консультант по поиску работы и построению карьеры. Единственный в России тренер-интервьюер, который готовит к прохождению всех видов собеседований. Эксперт по написанию резюме. Автор книг: "Я боюсь собеседований!", "Сразить наповал #Резюме", "Сразить наповал #Сопроводительное письмо".
Вопрос подбора "правильных" людей, думаю, будет стоять всегда — независимо от экономической ситуации, популярности удалённой работы и фриланса, IT-революций в рабочих процессах, эффективности обучения и развития в организациях. Ведь ставки очень высоки: сможет ли человек достойно справляться с задачами на новом месте работы? Можно ли провести собеседование и ответить на этот вопрос уверенно или остаётся лишь играть в русскую рулетку и надеяться на успешность понравившегося кандидата?
Разные виды интервью и ответы на эти вопросы дают по-разному:
- В ходе биографического интервью рекрутер уточняет, где кандидат работал раньше, какой круг задач решал и почему меняет работу. В итоге — понимает, как можно мотивировать кандидата и какой заинтересованности в конкретной работе от него ждать.
- Во время метапрограммного интервью рекрутер пытается определить, какие личностные модели поведения (метапрограммы) свойственны соискателю: стремление или избегание, погружённость в процесс или нацеленность на результат и так далее; и на основании этого полагает, пригоден ли человек к определённому виду деятельности. Похожие задачи решает интервью по психологическим особенностям.
- В кейс-интервью (англ. case — случай) кандидат ставится в гипотетическую рабочую ситуацию. Ему предлагается рассказать, как бы он действовал в описанных обстоятельствах. Такое интервью выявляет, в первую очередь, качество знаний и профессиональный кругозор кандидата.
- При поведенческом интервью (behavioral interview, BI, бихевиоральное интервью) рекрутер спрашивает кандидата не о гипотетических проблемах, а о реальных, которые кандидат решал в своей работе. Такой метод выявляет то, как кандидат справляется с определёнными рабочими задачами. Иногда поведенческое интервью также называют интервью по компетенциям.
Поведенческое интервью применимо для кандидатов из любой сферы деятельности. В ходе интервью рекрутер собирает полные поведенческие примеры (ППП) из опыта кандидата. Из каждого такого становятся ясны:
- Ситуация , с которой кандидат столкнулся (situation);
- Задача , которая стояла перед ним (task);
- Действия , предпринятые кандидатом (action);
- Результат , итог ситуации (result).
Эти компоненты легко запомнить по аббревиатуре STAR — S ituation, T ask, A ction, R esult.
Примечание. Существует похожая модель PARLA , сфокусированная на развитии:
- P roblem — проблема, сложность;
- A ction — предпринятые действия;
- R esult — результат;
- L earned — полученный урок, сделанные выводы;
- A pplied — как впоследствии применялся этот опыт.
Как правило, достаточно получить по 2-3 полных поведенческих примера (ППП) для каждой интересующей компетенции, тогда картина опыта выходит более-менее ясной. Чтобы собрать валидные ППП и сделать вывод о компетенциях кандидатов, важно учитывать некоторые тонкости. Для каждой группы вопросов они свои.
Вопросы о ситуации (S) — "Расскажите о ситуации, в которой…"
Чётко определите, опыт решения каких задач вам интересен.
Иногда можно отталкиваться от списка компетенций, но этого, как правило, недостаточно.
Например, если необходимо оценить компетенцию "Привлечение клиентов" при подборе менеджера по корпоративным продажам. То ответ на вопрос "расскажите, как вы привлекли нового клиента" может оказаться недостаточно информативным. Отвечая на подобные "свободные" вопросы, кандидат называет первые вспомнившиеся примеры, содержательности которых может попросту не хватить для оценки.
О более интересных ситуациях можно услышать, если задавать вот такие вопросы:
- Расскажите о самом крупном потенциальном клиенте, с которым вы вели переговоры.
- Расскажите о самых сложных переговорах с потенциальным клиентом.
- Привлечённые вами клиенты. Какой случай вы считаете самым выдающимся за последние полгода?
- Ваша самая большая неудача в привлечении новых клиентов за последние шесть месяцев.
Когда мы спрашиваем о самом большом достижении в этой компетенции, то оцениваем нынешний "потолок" кандидата, ведь у кого-то самый золотой клиент имеет годовые обороты 100 тысяч рублей, а у другого — 10 миллионов.
Спрашивая о сложностях, трудностях и неудачах, мы узнаём, что кандидат делает для разрешения таких ситуаций, оцениваем широту его инструментария, умение им пользоваться.
Наиболее полные достоверные примеры приходятся на последние 3-6 месяцев. Более ранние мозг привычно "архивирует", отбрасывая детали (которые нам-то очень нужны).
Примеры S-вопросов для некоторых компетенций
Управление людьми, найм:
— Расскажите, как вы искали работника, которого наняли последним. Расскажите о ситуации, в которой вам было сложнее всего найти нужного специалиста.
Управление людьми, обучение на рабочем месте:
— Расскажите о ситуации, в которой вы обучали подчинённого какому-либо навыку. Почему такая потребность возникла?
— Вспомните самый сложный за последние полгода случай, связанный с обучением ваших подчинённых на рабочем месте.
— Расскажите о случае, вспоминая который вы можете гордиться тем, как обучили вашего подчинённого.
Продажи, переговоры об условиях:
— Вспомните ситуацию, в которой вы наиболее активно торговались.
— Вспомните случай, когда клиент активнее всего просил скидку или отсрочку.
Очень важно, чтобы мы получали от кандидата описание конкретного поведенческого примера, а не общую информацию в духе: "У меня часто были такие ситуации; и самое главное, чтобы…"
Иной раз на этапе S-опроса мы сталкиваемся с тем, что кандидат не может привести нужный пример.
- Тогда можно пару раз задать вопрос иначе. Если и это не даёт результата, то у кандидата нет опыта разрешения таких ситуаций.
- Кандидат приводит примеры "не из той оперы": спрашиваем про делегирование, а кандидат рассказывает об обычной постановке задач подчинённым. В этом случае нужно разъяснить задаваемые вопросы и убедиться, что кандидат правильно понимает, о каких ситуациях мы спрашиваем. Тогда он может либо привести подходящие примеры, либо подтвердить, что не сталкивался с подобными ситуациями и не имеет опыта их разрешения.
Вопросы о задаче (T) — "Какая задача перед вами стояла?"
Без знания задачи, которая стояла перед кандидатом в конкретной ситуации, бывает сложно оценить адекватность его действий. К примеру, кандидат сообщает: "Клиент попросил 14 дней отсрочки, и я предложил её, если клиент согласится заказывать у нас также газонокосилки на 200 [тысяч] ежемесячно, и его это устроило". Если задачей кандидата было расширение ассортимента, то это плюс в его переговорные компетенции, а если задача состояла в снижении отсрочек — то минус.
Кроме того, без знания задачи невозможно оценить успешность решения проблемы.
T-вопросы ставятся в трёх основных формулировках:
- Какая задача стояла перед вами?
- Какую задачу вы бы поставили себе в этой ситуации?
- Что было для вас главным в этой ситуации (чего вам было важнее всего добиться?)?
Вопросы второго и третьего вида хороши, когда обсуждаются действия кандидата, которые он предпринял для решения проблемы самостоятельно (без указания руководства).
Вопросы о действиях (A) — "Что вы сделали?"
Конкретные действия кандидата — это, пожалуй, самая содержательная и интересная часть его рассказа. Здесь нужно понять, как именно кандидат решает задачи, о которых мы узнали из T-вопросов . Для создания полной картины рекрутер должен задавать уточняющие вопросы, раскрывающие практический опыт кандидата, например:
- Что именно вы сделали?
- С какими трудностями вы столкнулись?
- Что именно вы сказали?
Эта часть интервью требует от рекрутера умения возвращать обсуждение в нужное русло, придерживаться формата.
Отклонение в интервью: Неконкретное описание действий: "Я убедил клиента" ; A-вопрос для уточнения: " Что именно вы сказали? Как аргументировали?"
Отклонение в интервью: Обобщение: "Я в таких ситуациях нужно найти доводы, чтобы убедить клиента"; A-вопрос для уточнения: " Какие доводы вы нашли в конкретном случае? Что вы сказали клиенту?"
Отклонение в интервью: Кандидат рассказывает о "мы"-опыте: "Мы поговорили с клиентом, рассказали ему о преимуществах карты Gold для путешествий, и он согласился" ; A-вопрос для уточнения: " Что лично вы сделали? Что сделали именно вы, а не ваши коллеги?"
Нужный формат — Описание конкретных действий кандидата: "Я рассказал клиенту, как облегчит его заграничный отдых карта Gold"
A-вопросы будут слегка различаться в зависимости от типа компетенций, например:
- Коммуникативные компетенции: Что вы сказали? Как он отреагировал? Что вы сделали после этого? Как вы это объяснили? Какие доводы вы привели? Что вы сделали, чтобы настроить собеседника на спокойный разговор?
Интеллектуальные: Как вы принимали решение? Как вы собирали информацию? Какие ещё были варианты? Что вы учитывали? Какие параметры вы сравнивали? Как?
Вопросы о результате ® — "Чем всё закончилось?"
Итак, поведенческий пример почти собран, нам известна исходная ситуация, задача и подробные действия кандидата. Осталось понять, насколько последние были успешны, удалось ли кандидату выполнить свою задачу. Это стоит делать аккуратно: если кандидат заподозрит, что мы оцениваем успешность, то может дать необъективный ответ, чтобы произвести хорошее впечатление.
Поэтому лучше задавать непрямые R-вопросы:
- Чем всё закончилось?
- На этом всё закончилось?
Если ответ кандидата — общий, в духе "всё получилось", то можно уточнить:
- Какими были итоговые договорённости?
- В какой момент всё было готово?
- Что именно сказал после этого клиент/руководитель/коллега?
Подведение итогов интервью
В итоге поведенческого интервью с кандидатом мы должны уверенно ответить на вопрос: "Есть ли у кандидата достаточный успешный опыт в разрешении ситуаций, похожих на те, которые его ожидают при работе у нас?"
Надоело спрашивать, почему кандидат уволился с предыдущего места работы? А вот вам интервью по компетенциям - последовательно, по четырем группам вопросов и с примерами.
Вопрос подбора «правильных» людей, думаю, будет стоять всегда - независимо от экономической ситуации, популярности удаленной работы и фриланса, IT-революций в рабочих процессах, эффективности обучения и развития в организациях. Ведь ставки очень высоки: сможет ли человек достойно справляться с задачами на новом месте работы? Можно ли провести собеседование и ответить на этот вопрос уверенно или остается лишь играть в русскую рулетку и надеяться на успешность понравившегося кандидата?
Разные виды интервью и ответы на эти вопросы дают по-разному:
- В ходе биографического интервью рекрутер уточняет, где кандидат работал раньше, какой круг задач решал и почему меняет работу. В итоге - понимает, как можно мотивировать кандидата и какой заинтересованности в конкретной работе от него ждать.
- Во время метапрограммного интервью рекрутер пытается определить, какие личностные модели поведения (метапрограммы) свойственны соискателю: стремление или избегание, погруженность в процесс или нацеленность на результат и так далее; и на основании этого полагает, пригоден ли человек к определенному виду деятельности. Похожие задачи решает интервью по психологическим особенностям.
- В кейс-интервью (англ. case - случай) кандидат ставится в гипотетическую рабочую ситуацию. Ему предлагается рассказать, как бы он действовал в описанных обстоятельствах. Такое интервью выявляет в первую очередь качество знаний и профессиональный кругозор кандидата.
- При поведенческом интервью (behavioral interview, BI, бихевиоральное интервью) рекрутер спрашивает кандидата не о гипотетических проблемах, а о реальных, которые кандидат решал в своей работе. Такой метод выявляет то, как кандидат справляется с определенными рабочими задачами. Иногда поведенческое интервью также называют интервью по компетенциям .
Поведенческое интервью применимо для кандидатов из любой сферы деятельности. В ходе интервью рекрутер собирает полные поведенческие примеры (ППП) из опыта кандидата. Из каждого такого становятся ясны:
- Ситуация , с которой кандидат столкнулся (situation);
- Задача , которая стояла перед ним (task);
- Действия , предпринятые кандидатом (action);
- Результат , итог ситуации (result).
Эти компоненты легко запомнить по аббревиатуре STAR - S ituation, T ask, A ction, R esult.
Примечание . Существует похожая модель PARLA , сфокусированная на развитии:
- P roblem - проблема, сложность;
- A ctio№ - предпринятые действия;
- R esult - результат;
- L earned - полученный урок, сделанные выводы;
- A pplied - как впоследствии применялся этот опыт.
Как правило, достаточно получить по 2–3 полных поведенческих примера (ППП) для каждой интересующей компетенции, тогда картина опыта выходит более-менее ясной. Чтобы собрать валидные ППП и сделать вывод о компетенциях кандидатов, важно учитывать некоторые тонкости. Для каждой группы вопросов они свои.
Вопросы о ситуации (S) - «Расскажите о ситуации, в которой…»
Четко определите, опыт решения каких задач вам интересен.
Иногда можно отталкиваться от списка компетенций, но этого, как правило, недостаточно.
Например, если необходимо оценить компетенцию «Привлечение клиентов» при подборе менеджера по корпоративным продажам. То ответ на вопрос «расскажите, как вы привлекли нового клиента» может оказаться недостаточно информативным. Отвечая на подобные «свободные» вопросы, кандидат называет первые вспомнившиеся примеры, содержательности которых может попросту не хватить для оценки.
О более интересных ситуациях можно услышать, если задавать вот такие вопросы:
- Расскажите о самом крупном потенциальном клиенте, с которым вы вели переговоры.
- Расскажите о самых сложных переговорах с потенциальным клиентом.
- Привлеченные вами клиенты. Какой случай вы считаете самым выдающимся за последние полгода?
- Ваша самая большая неудача в привлечении новых клиентов за последние шесть месяцев.
Когда мы спрашиваем о самом большом достижении в этой компетенции, то оцениваем нынешний «потолок» кандидата, ведь у кого-то самый золотой клиент имеет годовые обороты 100 тыс. рублей, а у другого - 10 миллионов.
Спрашивая о сложностях, трудностях и неудачах, мы узнаем, что кандидат делает для разрешения таких ситуаций, оцениваем широту его инструментария, умение им пользоваться.
Наиболее полные достоверные примеры приходятся на последние 3–6 месяцев. Более ранние мозг привычно «архивирует», отбрасывая детали (которые нам-то очень нужны).
Примеры S-вопросов для некоторых компетенций:
|
Область |
Компетенция |
Примеры S-вопросов |
| Управление людьми | Наем | Расскажите, как вы искали работника, которого наняли последним. Расскажите о ситуации, в которой вам было сложнее всего найти нужного специалиста. |
| Обучение на рабочем месте | Расскажите о ситуации, в которой вы обучали подчиненного какому-либо навыку. Почему такая потребность возникла? Вспомните самый сложный за последние полгода случай, связанный с обучением ваших подчиненных на рабочем месте. Расскажите о случае, вспоминая который вы можете гордиться тем, как обучили вашего подчиненного. |
|
| Мотивация | Вспомните случай, когда вам нужно было добиться от сотрудника большей отдачи. Ваш подчиненный потерял интерес к работе. Расскажите об этом. |
|
| Оперативное руководство | Вспомните ситуацию, когда необходимо было в кратчайшие сроки организовать выполнение каких-либо работ. Вспомните, как вы столкнулись с серьезной проблемой при постановке задач подчиненным. Вспомните, когда вам пришлось менять режим контроля над выполнением задач. |
|
| Делегирование | Приведите пример ситуации, когда вы делегировали свою обязанность вашему подчиненному. | |
| Личная эффективность | Расстановка приоритетов | Вспомните, как на вас свалилось сразу несколько крупных задач и пришлось решать, какие из них делать в первую очередь. Расскажите об этом. Вспомните случай, когда вам было непросто решить, каким из двух важных вопросов заняться. |
| Принятие решений | Самое сложное решение, которое вы приняли на работе за последние полгода. Какое из ваших решений за последние полгода было самым креативным? Приведите пример ситуации, когда вы приняли ошибочное решение. |
|
| Продажи | Переговоры об условиях | Вспомните ситуацию, в которой вы наиболее активно торговались. Вспомните случай, когда клиент активнее всего просил скидку или отсрочку. |
| Холодные звонки | Вспомните, как вам нужно было договориться о встрече с незнакомым человеком из незнакомой компании. Каким своим холодным звонком вы гордитесь больше всего? |
|
| Коммуникации | Командная работа | Вспомните, как вам нужно было кооперироваться с коллегами для решения общей задачи. Когда вам было сложнее всего работать в команде? |
| Конфликтные ситуации | Какая ситуация при общении стала для вас наиболее эмоционально напряженной? Вспомните, как вы общались с агрессивно настроенным собеседником. |
Очень важно, чтобы мы получали от кандидата описание конкретного поведенческого примера, а не общую информацию в духе «у меня часто были такие ситуации; и самое главное, чтобы…».
Иной раз на этапе S-опроса мы сталкиваемся с тем, что кандидат не может привести нужный пример.
Тогда можно пару раз задать вопрос иначе. Если и это не дает результата, то у кандидата нет опыта разрешения таких ситуаций.
Кандидат приводит примеры «не из той оперы»: спрашиваем про делегирование, а кандидат рассказывает об обычной постановке задач подчиненным. В этом случае нужно разъяснить задаваемые вопросы и убедиться, что кандидат правильно понимает, о каких ситуациях мы спрашиваем. Тогда он может либо привести подходящие примеры, либо подтвердить, что не сталкивался с подобными ситуациями и не имеет опыта их разрешения.
Вопросы о задаче (T) - «Какая задача перед вами стояла?»
Без знания задачи, которая стояла перед кандидатом в конкретной ситуации, бывает сложно оценить адекватность его действий. К примеру, кандидат сообщает: «клиент попросил 14 дней отсрочки, и я предложил ее, если клиент согласится заказывать у нас также газонокосилки на 200 [тысяч] ежемесячно, и его это устроило». Если задачей кандидата было расширение ассортимента, то это плюс в его переговорные компетенции, а если задача состояла в снижении отсрочек - то минус.
Кроме того, без знания задачи невозможно оценить успешность решения проблемы.
T-вопросы ставятся в трех основных формулировках:
- Какая задача стояла перед вами?
- Какую задачу вы бы поставили себе в этой ситуации?
- Что было для вас главным в этой ситуации? [Чего вам было важнее всего добиться?]
Вопросы второго и третьего вида хороши, когда обсуждаются действия кандидата, которые он предпринял для решения проблемы самостоятельно (без указания руководства).
Вопросы о действиях (A) - «Что вы сделали?»
Конкретные действия кандидата - это, пожалуй, самая содержательная и интересная часть его рассказа. Здесь нужно понять, как именно кандидат решает задачи, о которых мы узнали из T-вопросов. Для создания полной картины рекрутер должен задавать уточняющие вопросы, раскрывающие практический опыт кандидата, например:
- Что именно вы сделали?
- С какими трудностями вы столкнулись?
- Что именно вы сказали?
Эта часть интервью требует от рекрутера умения возвращать обсуждение в нужное русло, придерживаться формата.
| Отклонения в интервью | А-вопросы для уточнения | Нужный формат |
| Неконкретное описание действий: «Я убедил клиента» |
Что именно вы сказали? Как аргументировали? |
Описание конкретных действий кандидата: «Я рассказал клиенту, как облегчит его заграничный отдых карта Gold» |
| Обобщение: «Я в таких ситуациях всегда стараюсь найти доводы, чтобы убедить клиента» |
Какие доводы вы нашли в конкретном случае? Что вы сказали клиенту? |
|
| Кандидат рассказывает о «мы»-опыте: «Мы поговорили с клиентом, рассказали ему о преимуществах карты Gold для путешествий, и он согласился» |
Что лично вы сделали? Что сделали именно вы, а не ваши коллеги? |
A-вопросы будут слегка различаться в зависимости от типа компетенций, например:
| Типы компетенций | Типичные A-вопросы |
|
Коммуникативные:
|
Что вы сказали? Как он отреагировал? Что вы сделали после этого? Как вы это объяснили? Какие доводы вы привели? Что вы сделали, чтобы настроить собеседника на спокойный разговор? |
|
Интеллектуальные:
|
Как вы принимали решение? Как вы собирали информацию? Какие еще были варианты? Что вы учитывали? Какие параметры вы сравнивали? Как? |
Вопросы о результате (R) - «Чем все закончилось?»
Итак, поведенческий пример почти собран, нам известна исходная ситуация, задача и подробные действия кандидата. Осталось понять, насколько последние были успешны, удалось ли кандидату выполнить свою задачу. Это стоит делать аккуратно: если кандидат заподозрит, что мы оцениваем успешность, то может дать необъективный ответ, чтобы произвести хорошее впечатление.
Поэтому лучше задавать непрямые R-вопросы:
- Чем все закончилось?
- На этом все закончилось?
Если ответ кандидата - общий, в духе «все получилось», то можно уточнить:
- Какими были итоговые договоренности?
- В какой момент все было готово?
- Что именно сказал после этого клиент/ руководитель/ коллега?
Подведение итогов интервью
В итоге поведенческого интервью с кандидатом мы должны уверенно ответить на вопрос: Есть ли у кандидата достаточный успешный опыт в разрешении ситуаций, похожих на те, которые его ожидают при работе у нас?
Полученные данные, чтобы облегчить их анализ, можно свести, например, в такую таблицу:
| Компетенция | Ситуации из опыта кандидата | Методы, которыми владеет кандидат | ||
| частота | какие ситуации | разнообразие методов | как именно | |
| Мотивирование подчиненных | ++ | Мотивация на ответственную работу без систематического контроля | + | Аргументирует перспективами карьерного роста. |
| Оперативное руководство удаленными подчиненными | +++ | Постановка и корректировка задач на оперативках Постановка индивидуальных задач |
++ | Проверяет понимание с помощью «протокола собрания». Совместно с подчиненными составляет план действий при постановке трудных задач. Учитывает уровень готовности. |
| Делегирование | + | Делегировалось наставничество над новичками | + | Выбор наставника был во многом случайным. Задачи ставились по SMART. Передача полномочий не проводилась. |
На основании таких таблиц удобно выделять плюсы, минусы, возможности и ограничения кандидатов, связанные с работой на определенной позиции.
Примечание . Поведенческое интервью широко применяется и при оценке уже работающего персонала. Такая оценка может использоваться для грейдирования, определения кандидатов на продвижение, а также для построения планов обучения и развития.