Мало кто из рядовых работников не мечтает занять должность руководителя. Разве кого-то не обрадует перспектива быть начальником, раздавать задания подчиненным, указывать им на ошибки и наслаждаться новым положением?
Однако, как известно, новая ответственная должность – это не только неограниченная власть, но и новые обязанности, большая ответственность и потребность в постоянном контроле работы коллектива.
Как же научиться правильно руководить? Как найти подход к каждому работнику, чтобы обстановка в коллективе была спокойной и гармоничной, а к вашему мнению прислушивались все без исключения? Ниже мы поговорим о десяти золотых правилах о том как стать успешным руководителем?
Одна из негативных черт многих руководителей – это неумение четко сформулировать и донести задачу до подчиненного. Когда руководитель не знает, чего он хочет, то, скорее всего, он непонятно что получит в результате, обрушив свой гнев на плохого, по его мнению, работника.
Четко поставленные цели, а также порядок выполнения заданий существенно облегчат коммуникацию между начальником и подчиненными и ускорят процесс выполнения работы.
Ругать только наедине
Если человек не справился с поставленной задачей, то ни в коем случае нельзя отчитывать его на общем собрании или при других подчиненных. Этот ход может существенно испортить ваши с ним отношения и оскорбить человека. Все свои претензии выскажите ему непременно, но с глазу на глаз. К тому же это позволит вам не нажить врага в коллективе.
Похвала
Большая часть руководителей весьма щедро ругает подчиненных за проступки и некачественное выполнение работы, в то же время забывая хвалить их за хороший результат. Между тем все мы знаем, что похвала обычно является лучшим стимулом, чем порицание, и заставляет человека выполнять работу в разы лучше. Если есть за что, обязательно хвалите сотрудников и вы увидите, как изменится их отношение к вам и к работе.
Дружественная атмосфера в коллективе
Руководитель задает тон развитию отношений между сотрудниками. Вы обязательно добьетесь успеха, если создадите в коллективе теплую и доброжелательную атмосферу, в которой не будет места склокам и интригам. Кроме того, работников очень порадует, если вы будете проводить плановые еженедельные собрания с кофе и печеньем или пиццей.
Научите сотрудников самостоятельно контролировать процесс своей работы
Сначала установите правило: ежедневно в конце рабочего дня каждый работник компании должен сделать небольшой отчет своей работы, чтобы и он, и вы могли понимать, что он сделал за день. Не следует заставлять людей писать тонны пояснений. Вполне достаточно будет устного ответа. Вскоре это войдет в привычку, и работа будет протекать продуктивнее.
Четкая организация рабочего процесса
Ваши подчиненные должны знать, что с таким начальником, как вы, нужно выполнять работу быстро и качественно. Дайте им понять, что вы намерены контролировать все этапы работы, а в случае каких-либо проблем готовы помочь.
Сохраняйте спокойствие
Нет ничего хуже в работе, чем истерика и крик руководителя на подчиненных. Часто он является не вполне обоснованным, а практически в 100% случаев – абсолютно не нужным. Все можно уладить путем спокойного диалога. Это поможет сохранить хорошие отношения с людьми и правильно выяснить ситуацию.
Не бойтесь брать на себя ответственность за неудачи или ошибки своих подчиненных
В конце концов это вы контролировали то, как выполнялась работа, и раз уж не смогли проследить за качеством, то за это нужно отвечать. Вы существенно добавите себе баллов в глазах подчиненных, если при разговоре с вышестоящим начальством возьмете всю ответственность на себя, а позже на собрании с коллективом сделаете работу над ошибками. Никто не любит людей, которые кричат о своей значимости, а когда приходит время отвечать за работу, прячутся за спины работников.
Будьте примером для других
Когда человек видит в начальнике не только руководителя, но и умного, развитого, харизматичного человека, ему вдвойне приятно с ним работать. Очень важно, чтобы авторитет зарабатывался не только благодаря должности, но и личностным качествам. Когда работники будут гордиться своим начальником, они постараются более качественно выполнять работу.
Субординация
Не допускайте на работе фамильярных обращений к себе. Вы руководитель, и точка!
Постоянно совершенствуйтесь
Если вы действительно хотите стать успешным руководителем, вы должны постоянно развиваться как личность, совершенствовать свои навыки руководителя, вы должны стать лидером команды который берет ответственность за продуктивность и успешную работу своих подчиненных.
Обязательно читайте бизнес книги, книги для руководителей, по психологии взаимоотношений — руководитель это еще и психолог который умеет найти правильный подход к своим подчиненным, умеет правильно , создать благоприятную атмосферу в коллективе.
Стать успешным руководителем непросто, однако, прислушиваясь к некоторым советам и своему коллективу, можно найти подход к каждому сотруднику.
А как считаете Вы, какими навыками, знаниями и личностными качествами характера должен обладать успешный руководитель? Поделитесь своим мнением, а возможно опытом в комментариях к данной статье.
Удачи вам и до встречи в следующей статье.
Главная проблема в том, что умные люди не хотят, чтобы ими руководили. Они желают, чтобы их оставили в покое и дали заниматься тем, что им интересно», - говорит Гарет Джонс, приглашенный профессор бизнес-школы IE в Мадриде и соавтор книги Clever: Leading Your Smartest, Most Creative People (»Умные: как управлять вашими самыми толковыми и креативными сотрудниками«). Тем не менее, считает он, под умелым руководством яркие личности расцветают и работают более продуктивно. «Таков уж парадокс!» - восклицает Джонс.
Для начала надо понять, чего хотят ваши умники и умницы. «Чаще всего они жаждут профессионального признания и мечтают, чтобы им давали спокойно, без помех заниматься их работой. Они любят трудности и принимают любой вызов. Им нравится решать проблемы. И еще они получают удовольствие от знакомства и общения с похожими на себя людьми. При этом они не терпят приказов и вмешательства по мелочам в свою работу, они не переносят микроменеджмента.
«Если вы хотите успешно управлять умными людьми, то должны вести себя скромно, не выказывая особых притязаний», - говорит Джонс. Главная же хитрость заключается в том, что надо апеллировать к тому, что их больше всего вдохновляет. Талантливых сотрудников надо постоянно мотивировать и наглядно показывать им результаты их усилий.
Тем не менее, предоставляя умным подчиненным полную свободу действий, вы не должны забывать, что блестящий интеллект - это еще не все. Люди с высоким интеллектуальным коэффициентом не всегда обладают равнозначно высоким коэффициентом эмоционального интеллекта и хорошо развитыми навыками межличностного общения.
Алан Редман, бизнес-психолог из Criterion Partnership, говорит, что не надо бояться предоставлять ярким и незаурядным людям обратную связь. «Такие работники как раз нуждаются в руководителе, который помогает им справиться с их недостатками, а иногда даже служит посредником между ними и клиентами», - объясняет он.
Управленцы часто боятся, что более умные подчиненные будут их недооценивать. Но этот страх зиждется обычно на нездоровой игре воображения. Конечно, бывает, что яркие и талантливые работники подвергают сомнению приказы начальства, но они редко вступают в конфронтацию. Ведь никто не хочет потерять работу. Более того, интеллектуально развитые сотрудники часто не слишком амбициозны: глядя на них, можно подумать, что они уже разгадали правила корпоративных игр и не хотят в них играть. Редман говорит: «В высокотехнологических компаниях трудно бывает найти людей, которые мечтали бы руководить. Все хотят быть техническими специалистами».
Возможно, по этой же причине очень умные работники не всегда лояльны к корпорации. Они чаще считают себя частью профессионального круга, а не частью организации. Для того чтобы их удержать в компании, надо тратить дополнительные усилия.
Но как бы тяжело вам ни было справляться с умными работниками, лучше иметь интеллектуально развитый персонал, чем какой-то другой. Такие сотрудники схватывают все на лету, редко считают работу по-настоящему тяжелой и быстро берут инициативу в свои руки.
Роль управленца в данном случае в том, чтобы исподволь, но умело направлять энергию подчиненных в нужное русло.
Только не ждите, что вас похвалят за ваши усилия, предупреждает Джонс. «Если вы сделаете все правильно, то лучшее, что они о вас скажут, - это что вы не мешали им работать», - улыбается эксперт.
Какие сферы управления в государстве Вы бы не рекомендовали регулировать, ликвидировав при этом аппарат служащих?
Управление современной экономикой без процесса регулирования немыслимо. Так, нерегулируемая экономика приобретает иное направление, в развитых странах она давно отсутствует. К примеру, если вы придете покупать продукты на торговый рынок, вам все равно придется столкнуться с ярким примером экономического регулирования. Оно присутствует везде: составление договоров об аренде торговых мест, оформление правил торговли и охраны киосков, санитарное обслуживание и уборка территории, внедрение логистики, процедура контрольного взвешивания – все это является элементами цивилизации.
Безусловно, штат чиновников в нашей стране превышает свой лимит. Труд большинства из них является непродуктивным, а иногда ‒ и откровенно вредоносным.
Большинство крупных государственных заказов выстроено на основе «откатов», что огорчает. Как и в какой мере можно и нужно ликвидировать часть чиновников, ‒ это, на мой взгляд, определяется степенью готовности систем автоматизации с их дальнейшим замещением персонала. На данный момент, этот процент не так уж высок.
Однако прогноз довольно благоприятный: в ближайшем будущем процесс замены аппарата служащих на программное обеспечение, а также на робототехнику будут набирать обороты. Я бы направил их работу на регулирование всех сфер деятельности кроме тех, где решение задач осуществляется с помощью общегосударственных денег (оборона, безопасность, здравоохранение, внешняя политика). Контроль функционирования конкретной деятельности стоит доверить саморегулирующим учреждениям. Это позволит ликвидировать целую цепь чиновников.
Как отбирать министров и иных государственных топов (критерии, образование, опыт, возраст и т.д.)?
― Могут ли существовать какие-то критерии для отбора топовых управленцев ‒ вопрос сложный и достаточно дискуссионный. Например, в древнем Китае отбор чиновников проводился с помощью испытаний. Победитель обладал лидерскими качествами, мог повести за собой людей, имел необходимую физическую подготовку и интеллектуальные показатели.
Главная проблема современной России заключается в том, что должности государственной службы занимают по протекции, за счет кумовства, благодаря взяткам. Власть стала настолько нелегитимной, что избирательные комиссии находятся под бдительным контролем, а результаты голосования не являются конкурентными на всех уровнях. Победу одерживает один кандидат, а мандат получает другой. Задействуется не просто административный ресурс, происходит тотальная фальсификация результатов выборов с дальнейшей узурпацией власти. Страна находится на первом месте в мире по разрыву доходов богатых и бедных людей. Статистика приобретает виртуальный и никому не нужный характер.
Если будет намечен четкий курс, то такие критерии, как возраст или образование, не будут играть существенной роли. Хорошим управленцем можно быть и в 20, и в 60 лет вне зависимости от того, есть ли у вас опыт работы или нет. Критерии, которые я считаю действительно важными, заключаются в умении человека принимать самостоятельные решения, быть готовым к ответственной работе, а также отстаивать свою позицию в любых условиях. Не нужно смотреть в рот и ловить слова вышестоящего руководства. Чтобы достигать высот и продвигаться по карьерной лестнице, необходимо иметь собственное мнение и не прогибаться. Целесообразно отметить, что хороший министр должен иметь широкий кругозор, знать историю своего отечества и уметь пользоваться родным языком. Чиновник, культурный уровень которого оставляет желать лучшего, дискредитирует страну на мировой политической арене.
Где и как искать этот ценный «топ-персонал» (открытые вакансии, конкурсы и т.д.)?
― Сингапур пошел по пути поиска наиболее талантливых людей, которые отбирались с помощью всеобщего тестирования детей на IQ с привлечением зарубежных компаний. Никто не мешает России провести идентичный эксперимент хотя бы на уровне одного или двух регионов. По состоянию на сегодняшний день несколько субъектов в стране находятся в состоянии дефолта, без дополнительного финансирования федерального центра. В Хакасии введено внешнее казначейское управление. В преддефолтном состоянии находится еще несколько регионов. Мое мнение: не нужно ставить личных телохранителей во главе. Вероятность того, что у них получится изменить ситуацию, не велика.
Как вариант, стоит попробовать отойти от своячества, кумовства, поддакивания, соглашательства. Можно провести отбор среди руководителей компаний конкретного региона, которые имеют необходимый уровень IQ и изъявили желание попробовать себя на этой почве. Одновременно следует заменить весь государственный аппарат, навсегда искоренить его пороки. Тестирование на детекторе лжи на предмет воровства государственных средств даст возможность отсечь значительную часть служащих.
Необходимо внедрить механизм функционирования обратной связи с населением. Сегодня сайт государственных услуг существует, его пользователи определены, их идентификация происходит согласно личным данным. После того, как будет налажен механизм связи, можно говорить об эффективной оценке результатов работы, как руководства компании, так и отдельных исполнителей.
Как выстроить систему оплаты труда министров и иных топов?
― Пополнил казну – получи свой процент. Выявил государственное хищение – получи свой процент. Чем больше чиновники будут получать деньги официальным путем, тем лучше будет складываться экономическая ситуация в стране.
Чем больше цена ошибки, тем меньше у них возникает желания воровать, соответственно ‒ они больше будут ценить свое имя и держаться за работу. Отмечу, насколько важна в такой ситуации конкурентная среда, а также обратная связь. Без наличия этих механизмов схема работать не будет.
Приглашать управленцев со своими командами или обязать брать тех, кого дадут?
– Я считаю, что нужно и брать, и приглашать. Начинать работу, как говорится, «с чистого листа» весьма глупо и непродуктивно. Умный руководитель изъявит желание изменить команду (как полностью, так и частично) не в начале, а по ходу деятельности.
Не редко увольнение ценных кадров идет не во благо и приводит к плачевным последствиям. Добавлю, что если мой друг прошел отбор и смог пробиться в число «лучших», это отлично. Но от меня, как от управленца, этот отбор никак зависеть не должен.
Министр – это, прежде всего, политик. Он не обязан иметь профилирующее образование и быть экспертом в той области, которую возглавляет. В момент занятия поста он может привести небольшую команду единомышленников (как минимум для того, чтобы иметь заместителей на время своего отсутствия). На других должностях обязаны работать профессионалы: дипломаты, юристы, военные, энергетики и т.д. Их набором должен заниматься компетентный человек, у которого будет и знания, и опыт, и авторитет. На практике данную систему уже давно используют в Англии, она зарекомендовала себя с лучших сторон.
Дублеров тоже отбирать и готовить? Если да, то как?
― Однозначно, да. Система кадрового резерва слабо работает. Необходимо рейтенгование кандидатов на основе показателей их труда. К примеру, пять человек, которые добились наивысших результатов, могут претендовать на занимаемую должность – это создаст дополнительную конкуренцию и позволит минимизировать риск попадания «в верхи» людей с сомнительными профессиональными качествами. Восстановить экономический строй может только сильная и грамотная команда с независимым и авторитетным мнением. И такой ниши, как дублеры, это тоже касается.
Как оценивать эффективность работы новых управленцев (с учетом того, что разные отрасли и сферы требуют достижения разных целей)?
― На наших телеэкранах обсуждают все, кроме реальных проблем. А их, к слову, очень много: метро не строится, дороги в разбитом состоянии, отсутствие датчиков движения для экономии электроэнергии, плохая уборка улиц и помещений, нескрываемое воровство в сфере ЖКХ и т.п. и т.д. Но вместо этого на ток-шоу повсеместно показывают Америку, Сирию и Украину.
Оценка эффективности работы новых управленцев основана на критериях политического, экономического, военного и иного характера. Динамика ВВП, объем инвестиций в капитал, уровень доходов населения, интеграционный индекс, кривая задолженности перед кредиторами ‒ работа должна осуществляться в этих и других направлениях. Причем, осуществляться регулярно. Повторюсь, сайт государственных услуг может стать прекрасным инструментом в том случае, если ответственно подойти к вопросу его доработки.
В США даже персонал в полицию ищут кадровые агентства. Стоит ли внедрять такой эксперимент у нас?
― Как показали исследования, за последний год на рынке труда США произошел рост роли кадровых агентств при подборе персонала.
Главное преимущество такой процедуры ‒ большое количество информации о претенденте, которую можно найти в Интернете.
Компании обращаются за помощью кадровых агентств не только для поиска, но и для оценки и сравнения подходящих кандидатур.
На мой взгляд, подобный эксперимент имеет гораздо больше шансов оказаться успешным, нежели назначение охранника губернатором. В данной ситуации важно видеть четкие критерии оценки и ее результатов в совокупности с уровнем конкуренции.
Наконец, кто же должен искать, отбирать, собеседовать и оценивать столь важные кадры? Надо ли народу показать их лица и слышать их аргументы?
― Обязанности по отбору и оценке способностей кандидатов в управленцы должны быть децентрализованы. Как минимум, они должны быть сосредоточены в нескольких центрах. Давно пора усовершенствовать работу государственных служащих и запустить проект, по которому они будут обязаны сдавать тестирование. Также на повестке дня находится внедрение системы KPI (ключевые показатели эффективности), которую претенденты будут проходить во все тех же центрах. В таком случае стоит поставить задачу разработки критериев оценки «в темную», то есть ‒ не говорить о целях формирования оценочных материалов.
Несовместимость новых топов – надо ли учитывать и такой случай? Как избежать?
― Конфликт является движущей силой прогресса, он имеет право на существование. Как говорится, в споре рождается истина. Многоуровневый характер и сложность взаимоотношений новых топов должна давать толчок для поиска наиболее эффективных путей выхода из сложившейся ситуации. Здесь многое зависит от позиции, которую занимает та или иная сторона, а также ее собственных интересов и методов, к которым она прибегает. Сегодня существует много стратегий, которые позволяют решать конфликт: конфронтация, приспособление, уклонение, компромисс или сотрудничество.
Следует понимать, что правильных или неправильных стратегий нет: они могут быть уместными или неуместными. Ни одна из них не может быть выделена, как лучшая. Опытный управленец обязан уметь использовать каждую из них, делать сознательный выбор и нести за него ответственность в зависимости от сложившейся ситуации. Результат такого выбора должен привести к достижению лучших результатов.
В какие сферы и почему можно приглашать экспатов? (пусть не министрами, но замами)?
― Не так давно во главе нашего государства стояла немка и грузин, а также несколько украинцев. История показывает, что империи всегда имели межнациональный характер. Главным критерием является не национальность, а честность и желание вносить улучшения в экономику нашей страны. Многие компании уже приглашают экспатов для работы в силу того, что не могу найти подходящие кадры с соответствующим опытом.
Цифровизация управления – как Вы понимаете новую парадигму?
― Цифровизация представляет собой инструмент, который дает возможность приспособиться к нынешним реалиям. Современное управление без применения CRM, BPM и ERP существенно снижает потенциал. Без этих систем клиент не получает результат, а владелец – прибыль. Государственное управление в этом смысле ничем не отличается. Все, что я могу посоветовать, – это учитывать его специфику, а также использовать цифровые технологии с возможностями конвергенции. Цифровизация позволит управленцам на высшем уровне принимать быстрые и информативные решения, осуществлять необходимые и своевременные преобразования, а также создавать возможности для внедрения новых проектов.
Соснило Андрей Игоревич, Заместитель директора Санкт-Петербургского филиала Финансового университета при Правительстве Российской Федерации
Материал подготовила Кристина Фирсова
Лучшие руководители подбирают себе умных сотрудников. Но что, если ваши подчиненные окажутся умнее вас? Как управлять людьми, чей опыт или знания превосходят ваши? Как выступать в роли наставника, если ваш уровень экспертизы не столь высок?
Что говорят эксперты
Получив повышение, вы получаете и ответственность, выходящую за рамки вашего опыта, и это может вызывать у вас страх. Сотрудники вот-вот начнут задавать вопросы, на которые у вас нет ответов. Более того, даже сами вопросы вы, возможно, не всегда поймете. «Технический специалист всегда ясно сознает свою ценность для компании, – рассуждает Ванда Уоллес, президент и гендиректор Leadership Forum, автор книги «Достичь вершины» (Reaching the Top). – Но человек, не обладающий конкретным или «лучшим в отрасли» опытом задается мучительным вопросом, какая от него польза». Для ответа на этот вопрос придется полностью перестроить мировоззрение.
«Отныне речь идет не о вашем индивидуальном вкладе в работу компании, – поясняет Линда Хилл, профессор Гарвардской школы бизнеса и соавтор книги «Трудно быть боссом» (Being the Boss). – Теперь ваша задача – создавать условия для работы команды, в которой есть люди, превосходящие вас опытом, навыками и экспертизой». Поначалу такая задача может вызывать дискомфорт, но именно в этом – залог успешного профессионального будущего. «Чем выше вы поднимаетесь по карьерной лестнице, тем чаще приходится принимать решения, не располагая для этого личным опытом и соответствующей квалификацией», – отмечает Роджер Шварц, психолог, автор книги «Умные лидеры, умнейшие команды» (Smart Leaders, Smarter Teams). Вот несколько советов, которые помогут вам.
Посмотрите в лицо своим страхам
Вполне естественно чувствовать страх или неуверенность, когда вам предстоит давать указания человеку, чей опыт или навыки превосходят ваши. «Бизнес эмоционален, – напоминает Уоллес, – и встать во главе группы, которая лучше вас разбирается в повседневных деталях работы, жутковато». По мнению Шварца, первый шаг, который следует сделать, – понять, имеет ли ваш страх реальную причину. «Если никто прямо или намеком не указывал на вашу некомпетентность, нужно заглянуть глубже в себя и спросить, откуда этот страх», – соглашается Хилл и добавляет, что закрывать глаза на сомнения в себе опасно. Во-первых, окружающие почувствуют ваш страх, а во-вторых, если вам трудно управлять человеком, который обладает большим опытом, вы, скорее всего, начнете его избегать.
Обратитесь за советом
Вы можете поговорить с другими руководителями, которые, вероятно, прошли через похожие трудности. Обсуждая с коллегами, коучами и менторами свои чувства и страх показаться неадекватным, вы перестанете чувствовать себя изгоем и, возможно, получите немало полезных идей, говорит Уоллес. Шварц также считает полезным откровенный разговор с собственным начальником: «Поделитесь с ним своими опасениями, спросите, почему он выбрал на руководящую должность именно вас, чего он от вас ждет». Это вовсе не охота за комплиментами, уточняет эксперт: «Нет никакой ошибки в том, чтобы задать вопрос и перестраховаться». По мнению Шварца, полученные ответы помогут осознать и собственные силы, и потребности в развитии сотрудников.
Соберите информацию
Раньше руководитель был преподавателем, а подчиненные – смиренными учениками, выполнявшими то, что он требовал. Теперь обучение стало двусторонним процессом, говорит Шварц. Скажите подчиненными, что вы готовы учиться у них, а затем организуйте условия для такой учебы, советует он. «Вам необязательно превращаться в технического специалиста, однако следует разбираться в деле настолько, чтобы суметь выявить проблемы», – уточняет Уоллес. Она советует стать на день или на несколько часов «тенью» кого-то из членов команды и «задавать множество глупых вопросов». Выясните, что беспокоит ваших сотрудников, что мешает в работе, чьи отзывы и советы могли бы помочь. «Вникайте в работу подчиненных, – призывает Уоллес. – Это будет для них мощнейшим стимулом».
Не уклоняйтесь от проблем
Если члены команды сомневаются в вашей способности руководить, если до вас дойдут неприятные слухи и сплетни, необходимо сразу же взяться за решение проблемы. В отношениях с подчиненным, который враждебен лично к вам или нацелился на вашу должность, следует быть честным и не бояться собственной уязвимости, советует Шварц. Он предлагает сказать такому подчиненному примерно следующее – «Я знаю, что у вас больше опыта и навыков, и я понимаю, что вас беспокоит моя недостаточная квалификация». Не нужно оберегать свое эго, напротив, отнеситесь к собеседнику с живым интересом, обсудите, что вы можете сделать, чтобы удовлетворить его запросы. Помните, добавляет Хилл, ваша основная задача – понять, как сработаться с этим сотрудником и в чем его поддержать.
Давайте и получайте обратную связь
«Довольно глупо делать замечания подчиненным в тех сферах, на которые вам не хватает технической квалификации», – говорит Уоллес. Следует сосредоточиться на областях, в которых вы обладаете авторитетом и правом судить. «Выявите наиболее релевантные проблемы и будьте максимально конкретны. Скажите: «Я хочу поговорить с вами о том, как вы общаетесь с командой по продажам». Приведите пример, обсудите ситуацию и ее последствия», – предлагает Уоллес. Но при этом удостоверьтесь, что вы получаете не меньше, чем даете, напоминает Хилл. «Нужно ясно показать, что вы тоже готовы к обратной связи, – говорит она. – Это пойдет на пользу всем».
Внесите свой вклад
Наверное, лучший для начальника способ завоевать доверие – продемонстрировать ценность, которую вы добавляете команде, рассуждает Уоллес. Она может заключаться в том, как вы сближаете людей, как используете свои связи для того, чтобы работа была сделана, как вы взаимодействуете со стейкхолдерами или обеспечиваете более широкую перспективу. По мнению Хилл, нужно также продемонстрировать желание способствовать развитию карьеры своих подчиненных. Она советует задавать им примерно такие вопросы – «Чего вы хотите достичь?», «Чему хотите научиться?», «Что бы вы хотели получить от меня?». Шварц добавляет: «Не обязательно превращаться в личного ментора своих сотрудников, но помочь им в развитии вы должны».
Предоставьте подчиненным достаточную свободу
Одна из главных обязанностей руководителя – создать среду, где таланты смогут раскрыться, говорит Хилл. Для этого вам нужно научиться вовремя отходить в сторону. «Вы не обязаны быть самым умным. Ваша роль – создавать свободное пространство», – говорит она. С ней согласна и Уоллес. «Отпустите руку, но будьте наготове, чтобы подхватить – действуйте так, как родители, которые учат малышей ходить, – говорит она. – Будьте рядом, но не держите все время за руку». Главный принцип – прозрачность. «Определитесь, что именно вам следует знать и с какой регулярностью получать отчеты», – добавляет Уоллес. Нужно предупредить команду о том, как часто вы будете отчитываться перед собственным начальством. Когда подчиненные понимают, зачем вы вникаете в детали, они готовы сотрудничать. Но если вопросы будут задаваться безо всяких объяснений, у сотрудников возникнет мысль, что вы попросту не доверяете им.
Излучайте уверенность, но не перестарайтесь
Даже если порой вы вязнете в новых проблемах с головой, необходимо демонстрировать достаточную уверенность в себе. Но во всем хороша мера, уточняет Уоллес. Если вы станете чересчур самонадеянным, вам не будут доверять и сочтут заносчивым. Точно так же подчиненные не смогут доверять и начальнику, который выглядит до смерти испуганным. Нужно культивировать в себе поведение топ-менеджера. Никаких секретных ингредиентов в нем нет. Сохраняйте спокойствие. Будьте вежливым. Воспринимайте себя и других людей всерьез. Отличайте необходимые детали от второстепенных. Когда команда убедится, что с другими руководителями вы держитесь наравне, подчиненные также проникнутся к вам доверием.
Что делать
Обсудите с собственным начальником, какие качества ожидаются от вас на новой должности.
Ищите способы внести свой вклад в работу команды и способствовать карьере подчиненных.
Отходите в сторону и предоставляйте сотрудникам возможность делать свое дело без лишнего вмешательства с вашей стороны.
Не делать
Не игнорируйте собственную неуверенность. Посмотрите в лицо своим страхам и найдите способ их преодолеть.
Не воспринимайте специальные знания подчиненных как угрозу, напротив, пользуйтесь возможностью научиться новому у сотрудников.
Не будьте высокомерным: команда не поверит чересчур самонадеянному начальнику.
Кейс №1: научитесь разбираться в работе подчиненных
Эмили Бернс, основатель и гендиректор Learnivore, бостонского стартапа, помогающего клиентам найти местных инструкторов, тренеров и курсы по соседству, решила нанять директора по технологиям. Ее идеальный кандидат должен был обладать превосходными навыками разработки, разбираться во множестве языков программирования и хорошо понимать новые веб-технологии. Словом, Эмили требовался человек с такими знаниями и возможностями, какими она сама вовсе не обладала. «Самое трудное при отборе кандидатов с квалификацией, которой у тебя нет, их оценка, – поясняет она. – Мне нужно было самой разобраться в том, что они делают».
Итак, Эмили принялась читать, общаться с людьми из отрасли и выяснять, как устроена разработка. «Я научилась оценивать эту работу, хотя и не могу выполнять ее сама, – говорит Эмили. – Я поняла, сколько времени требуется для того или иного результата, что возможно сделать, а что нет».
Это исследование обеспечило Эмили два преимущества. Во-первых, ей легче стало отбирать кандидатов на новую должность. Во-вторых, когда в итоге у нее появилась директор по технологиям Хизер, ей было легче руководить. Теперь Эмили объясняет Хизер, какого результата она ждет, но воздерживается от подробных указаний, как следует получить этот результат. «Я понимаю в целом, как работают наши программы, и могу объяснить CTO, что мне нужно, но как она это сделает, решать ей», – говорит Эмили.
Эмили и Хизер вместе стараются подготовить компанию к получению венчурных инвестиций. Они определили, какие метрики следует отслеживать и что нового они бы хотели добавить. «Хизер достаточно понимает наш бизнес в целом, чтобы осознавать, зачем нам это нужно, она всегда находит способы усовершенствовать наши технологии, и ей часто приходят в голову идеи, которые экономят нам время или деньги, – говорит Эмили. – Когда вы знаете, как другой человек должен сделать свою работу, вы можете ему это объяснить. Но если вы в этом не разбираетесь, нужно слушать и быть восприимчивым».
Кейс №2: обеспечьте команде ресурсы и поддержку
Мередит Хаберфельд довольно рано стала вице-президентом маркетингового сервиса и возглавила большую команду, все участники которой были более опытными и способными, чем она сама. «Они лучше меня умели выстраивать бизнес», – вспоминает Мередит.
У Мередит произошел кризис, она перестала чувствовать себя уверенно. «Я думала: как я могу направлять этих людей, какая от меня польза?», – признается она.
Разговор с ментором помог ей изменить свой подход. Ментор напомнила Мередит, что на эту должность ее выдвинули неслучайно: руководство компании было уверено, что она обладает важными и ценными навыками. Ментор также подчеркнула, что задача менеджера заключается не в том, чтобы выполнять работу своих подчиненных, а в том, чтобы помочь им лучше справляться с этой работой. «Мое дело – замечать то, чего они не видят, и помогать им ярче сиять, – объясняет Мередит. – По мнению ментора, моя неуверенность помешала бы мне хорошо выполнять эту обязанность, поэтому мне не стоит волноваться из-за того, что кто-то в команде может меня затмить».
С того самого момента Хаберфельд сосредоточилась на «видении, направлении и стратегии». «Я обеспечиваю команде все, что ей нужно для процветания», – говорит она. Чтобы укреплять и развивать хорошие отношения с подчиненными, Мередит предоставила им много свободы. Она доверяет их опыту и знаниям и не беспокоится о том, как именно они выполняют свою работу. «Мои подчиненные отвечают за результат, а не за каждое свое действие. Я предоставляю им большую свободу действий», – говорит Мередит.
А еще она научилась скромности. Когда подчиненные задают ей вопросы, ответа на которые у Мередит нет, она «беззастенчиво ищет знающих людей и в компании, и за ее пределами» и всегда благодарит их за помощь. «Очень важно делиться славой, – говорит она. – Оказывается, от меня вовсе не требуется быть героем или экспертом».
Сервис, в котором Хаберфельд проработала четыре года, не так давно был продан за $200 миллионов. Теперь она – основатель и гендиректор компании ThinkHuman, специализирующейся на карьерном коучинге и консультациях менеджмента. «Эти четыре года заменили мне MBA», – поясняет Хаберфельд.
HR-ы, да и не только, часто задаются вопросом: можно ли вырастить из сотрудника руководителя или это целиком природные задатки, повлиять на которые нельзя? Ответ на этот вопрос простой, проще, чем может показаться на первый взгляд. В мире, вообще, много простых ответов на, казалось бы, сложные вопросы.
Да, практически из каждого сотрудника можно сделать руководителя, если он этого хочет. Это главный вопрос, который должен быть задан сотруднику, которого руководство и HR-ы думают «осчастливить» повышением в должности.
Часто при выборе кадрового ресурса на повышение одним из основных критериев отбора является то, насколько успешен кандидат как сотрудник, но это неправильно. Хороший специалист и хороший менеджер – это два разных человека! Именно с этой установкой связан синдром «Самого умного» неэффективного руководителя.
Как ни странно, но если руководитель особо ценит в себе то, что он является хорошим специалистом-профессионалом, то это может быть мощным фактором его неэффективности.
Считая себя специалистом-профессионалом, руководитель подбирает сотрудников в свою команду, как правило, с меньшим, чем он сам, уровнем профессионализма, ведь это так важно – быть «Самым умным». Поэтому команда у такого руководителя слабая , неинициативная, ждущая указаний от «Самого умного». Возникает пустыня талантов, их там просто нет, кроме одного…
Все процессы в компании завязаны на одной личности, все решения принимаются одной личностью, это приводит к тому, что во всех решениях есть только одна точка зрения, что мешает увидеть объективную картину. Плюс такой руководитель с синдромом «Самого умного» чрезвычайно загружен и как следствие этого испытывает колоссальные психические и физические нагрузки.
Однобокость взгляда на проблемы и нагрузки приводят к тому, что руководитель совершает ошибки. Конечно, ошибки совершают все, но проблема «Самого умного» в том, что он не может их признать , ведь тогда его ведущая ценность, его убеждение, что он «Самый умный» рушится.
Поэтому такой управленец никогда не признает своих ошибок, тем более публично, и пытается либо свалить их на других, либо не замечать вовсе. Все зависит от его личностных особенностей, но любой вариант не приводит к решению проблемы, ведь анализа и разбора ошибки не происходит. Вопрос заминается. Но проблема в том, что ошибка никуда не исчезает, более того, неисправленные ошибки накапливаются.
Часто на тренингах и семинарах мы обсуждаем со слушателями тему ошибок, и должен ли руководитель признавать свои ошибки. Мой ответ всегда следующий: сильный управленец всегда готов признать свою ошибку публично , чтобы показать команде, как работать с ошибками. Ведь команде необходим пример, как вести себя в той или иной ситуации, поэтому, признавая свои упущения, руководитель должен также показать, как работать с ошибкой. Команде не нужно простое признание проблем, команда должна получить алгоритм работы с ними.
Вариант эффективной работы с ошибками
Кроме того, заминая ошибку, руководитель показывает и другим, что свои ошибки они тоже могут не замечать или отрицать вовсе, либо перекладывать на других.
Кстати, это кажется уже настолько очевидным, но все равно очень распространено в бизнес-среде, когда в компании начинаются проблемы, слабый руководитель начинает искать виновных, а не решение , поэтому совещания обычно посвящаются перебрасыванию ответственности от одного отдела к другому, а не поиском решения.
Именно поэтому во многих компаниях отделы не заняты решением общей проблемы , а решают только свои проблемы , даже в ущерб другим, при этом хуже становится всей компании. Коммуникации между отделами нет, и здесь не помогут даже самые дорогие тимбилдинги, проблема в руководителе , а не в команде.
Менеджер, который считает, что специальные профессиональные знания являются его главным достоинством, поражен синдромом «Самого умного». Это не руководитель – это специалист на должности руководителя.
Именно поэтому, если вы хотите быть эффективным менеджером, откажитесь от ценности быть «Самым умным», управляйте командой «самых умных » сотрудников.