KPI (англ. Key Performance Indicators) на предприятии является прикладным инструментом системы мотивации, позволяющим направить бизнес на , повысить производительность процессов и оценить труд персонала по достигнутым результатам.

Можно выделить следующие основные задачи системы KPI:

1) трансформация стратегии компании в конкретные измеримые показатели;

2) дополнение (балансирование) финансовых показателей нефинансовыми в рамках единой оценочной системы;

3) улучшение системы горизонтального и функционального взаимодействия по всем организационным уровням предприятия;

4) увязка системы мотивации с результатами деятельности.

Цель создания этой системы - увязка стратегии развития предприятия с оперативным управлением и улучшение результата деятельности предприятия за счет регулярной оценки эффективности управления.

Важно, чтобы при разработке системы KPI были задействованы сотрудники всех функциональных направлений. Группа специалистов, формализующих и обеспечивающих мониторинг KPI, в основном находится в подчинении финансового директора, а реализацией этого проекта под его руководством должны заниматься сотрудники планово-экономического, финансового управлений, бухгалтерии, управления организации труда и заработной платы, технологических, сбытовых и других подразделений. Главной задачей при внедрении системы KPI является предотвращение негативного отношения к ней со стороны сотрудников. Поэтому до подчиненных должна доходчиво доводиться информация о смысле и практической пользе нововведений.

Система KPI для сотрудников должна разрабатываться и реализовываться в следующей последовательности:

1) утверждение бюджета и плана деятельности ФЭС;

2) согласно утвержденным алгоритмам;

3) заполнение карт KPI руководителей и сотрудников;

4) оценка выполнения каждого KPI каждого сотрудника по окончании отчетного периода;

5) расчет переменной части заработка по итогам анализа выполнения KPI;

6) коррекция системы KPI (при необходимости).

Ключевые показатели эффективности удобнее распределять по функциональным отделам ФЭС. Перед сотрудниками ставятся персональные задачи, и определяется срок их выполнения. В карте требований и компетенций сотрудника четко прописывают, каким образом отклонение от плана в ту или иную сторону влияет на размер переменной части зарплаты в процентном соотношении.

KPI следует проводить регулярно, в соответствии с периодичностью показателей. При этом надо помнить, что многие финансовые показатели являются запаздывающими индикаторами, так как отражают последствия ранее осуществленных действий, и поэтому не могут хорошо описывать текущую эффективность отдельных подразделений и компании в целом.

Безусловно, система KPI зависит от отраслевой специфики предприятия и от задач структурного подразделения. К тому же не стоит забывать, что в различных организациях подразделения с одним наименованием могут иметь различный функционал. Так, в одних компаниях финансовый отдел управляет денежными средствами – внешними источниками кредитования и финансирования, размещением средств, в других компаниях финансовый отдел занимается управленческой отчетностью и МСФО. Поэтому невозможно предложить универсальную систему KPI, ее необходимо разрабатывать под конкретную организацию, под конкретную финансово-экономическую службу и т.д.

Эффективная система KPI предоставляет руководителю следующие возможности:

1) декомпозиция (каскадирование) стратегических целей до уровня бизнес-единиц, функциональных направлений и отдельных менеджеров;

2) четкое измерение результатов их деятельности;

3) формирование взаимозависимости результатов работы отдельных подразделений;

4) получение объективных данных для оценки эффективности отдельных менеджеров, в том числе и для мотивационных программ.

Таким образом, система KPI может стать эффективным инструментом управления (ФЭС, иными подразделениями, организацией в целом) и приблизить организацию к концепции «Управление по целям». Однако разработка и внедрение системы должны проводиться , так как использование непродуманной системы KPI может существенно навредить организации.

KPI – это ключевые показатели эффективности работы компании или отдельного подразделения. Читайте практические советы по разработке и внедрению KPI в компании. И скачайте примеры KPI для разных отделов, в том числе для финансового директора и его подчиненных.

Что такое KPI

KPI (ки пи ай) расшифровывается как Key Performance Indicators – ключевые показатели эффективности.

Система KPI – это система вознаграждений, построенная на основе ключевых показателей.

Работа по KPI позволяет сотрудникам лучше понимать, что им нужно делать, чтобы быть эффективными. Причем под эффективностью подразумевается не только объем выполненной ими работы, но и польза, полученная компанией.

Как разработать систему KPI

Чтобы создать в компании систему ки пи ай, необходимо:

1. Выбрать модель ключевых показателей эффективности.
2. Определить KPI и распределить ответственность.
3. Создать отчетность.

Как выбрать модель ключевых показателей деятельности

Есть много методов определения и группировки показателей. В России наиболее часто применяют классический подход, а также систему сбалансированных показателей (Balanced Scoreсard, BSC).

Классический подход основан на использовании преимущественно финансовых показателей, таких как ; см. рисунок.).

Рисунок . Дерево ключевых показателей на основе EVA

Отметим, что для реализации разработанной стратегии может быть недостаточно только финансовых показателей. Не менее важны для бизнеса развитие отношений с клиентами, управление персоналом, качество продукции, эффективность внутренних бизнес-процессов, внедрение и развитие информационных систем, то есть те аспекты деятельности, которым сложно дать стоимостную оценку.

В рамках системы сбалансированных показателей выделяют четыре основных аспекта работы компании, которые дают ответы на следующие вопросы:

• как компанию оценивают акционеры («Финансы»);
• как ее оценивают клиенты («Клиенты»);
• каким образом можно добиться улучшения качества деятельности («Персонал»);
• какие процессы могут обеспечить компании исключительное положение на рынке («Бизнес-процессы»).

Что выбрать

Какой подход выбрать, зависит от уровня бизнеса. Небольшим компаниям больше подойдет классический подход, так как он не потребует существенных затрат на привлечение консультантов и внедрение информационной системы. В дальнейшем можно будет доработать созданную классическую систему, включив в нее нефинансовые критерии.

Крупным компаниям стоит использовать систему сбалансированных показателей, так как она дает более полное представление о деятельности компании.

Как разработать KPI для сотрудников финансовой службы

Редакция «Системы Финансовый директор» подготовила схемы мотивации, регламенты и отчеты об исполнении KPI для сотрудников финансовой службы. Скачайте и используйте у себя в компании примеры ки пи ай для главбуха и других сотрудников бухгалтерии, для казнайчества, работников инвестиционного отдела, отдела бюджетирования и других подразделений.

Как выбрать ключевые показатели

Чтобы определить, какие KPI следует использовать, необходимо:

1. Выделить группы показателей и распределить ответственность менеджеров разных уровней управления за каждую из групп.
2. Составить максимально детальный список KPI, используемых менеджментом.
3. Выбрать критерии, которые в наибольшей степени характеризуют достижение стратегических целей.
4. Формализовать алгоритмы расчета каждого из ки пи ай.

Выделение групп показателей

Если компания использует классический подход к разработке системы KPI, то нужно выделить такие группы:

• ликвидность;
• оборачиваемость;
• финансовая устойчивость.

Ответственность за каждую из групп будет распределена между руководителями всех уровней управления. Например, за рентабельность бизнеса в целом несет ответственность генеральный директор, в то время как управление рентабельностью отдельных видов продукции должно быть передано руководителям подразделений.

При использовании модели, в которую входят как финансовые, так и нефинансовые KPI, можно выделить следующие группы ключевых показателей деятельности:

• финансово-экономические – для бизнеса в целом;
• удовлетворенность клиентов;
• основные и вспомогательные бизнес-процессы (см., как их описать);
• эффективность персонала.

После выделения основных групп необходимо определить, кто будет отвечать за их выполнение. Пример распределения ответственности смотрите в таблице 1.

Таблица 1 . Группы показателей и распределение ответственности

Детализация

Список ки пи ай для каждой из выделенных групп должен быть максимально детальным. Попросите попросить составить такой список менеджеров, которые будут нести ответственность за ту или иную группу. Например, генеральный директор должен указать, какие критерии он использует для оценки «удовлетворенности акционеров (собственников)».

В результате в общий список KPI могут попасть несколько сотен критериев. Очевидно, что построение подобной системы неоправданно, поскольку приведет к значительному увеличению нагрузки на персонал, связанной со сбором и обработкой данных, необходимых для расчета. Поэтому из общего списка нужно выбрать те данные, которые действительно необходимы менеджменту для управления и позволят оценить степень достижения поставленных целей, а не просто будут контролироваться «для сведения».

Выбор KPI

Чтобы выбрать KPI, сформируйте экспертную группу. Как правило, в нее входят директора подразделений и руководители отделов. Их задача – охарактеризовать каждый из показателей по следующим критериям:

• отражает ли он степень достижения стратегических целей компании;
• понятен ли он, в первую очередь тем менеджерам, которым на его основе придется принимать решение;
• полезен ли он для принятия решений.

Помимо перечисленных могут применяться и другие критерии, например, возможность использовать показатели деятельности при планировании или анализе.

Формализовать процедуру оценки можно на основе применения балльной системы оценки. К примеру, 1 балл – критерий не выполняется, 2 балла – частично соответствует заданному критерию, 3 балла – удовлетворяет заданному критерию. Показатели, получившие наибольшее количество баллов в ходе экспертной оценки, будут включены в систему ки пи ай.

В результате появится «короткий» список ключевых показателей деятельности компании (см. таблицу 2).

Таблица 2 . Пример ки пи ай торговой компании (фрагмент)

Группа KPI	Ключевые показатели деятельности	Ответственность
Показатели удовлетворенности
Акционеры	Рентабельность совокупных активов, рентабельность собственного капитала, рентабельность реализации или норма прибыли, рентабельность денежного потока	Генеральный директор
	Доля сбытового рынка, количество дефектов в продукции, количество претензий клиентов-покупателей, текучесть активных клиентов-покупателей, продолжительность функционального цикла исполнения заказов, доступность товарных запасов для покупателей
Персонал	Производительность труда организации , текучесть кадров, средняя зарплата персонала
Показатели управления финансами
Доходность инвестиций	Рентабельность: активов, собственного капитала, инвестированного капитала, рентабельность по маржинальной прибыли собственного капитала в товарном запасе и дебиторской задолженности	Финансовый директор
Деловая активность	Рентабельность продаж, расчетный срок хранения товарных запасов, оборачиваемость дебиторской задолженности, доля просроченных счетов дебиторов, оборачиваемость кредиторской задолженности, доля просроченных счетов кредиторов, выручка от продаж, рентабельность товарных запасов, выручка по оплате, расходы за период, чистая прибыль, операционный рычаг, затраты на инвестиции, реализованная наценка
Ликвидность	Коэффициент текущей ликвидности и срочной ликвидности
Финансовая устойчивость	Коэффициент покрытия процентов по кредитам
Стоимость компании	Чистая приведенная стоимость
Денежные потоки	Суммы денежных средств по местам их нахождения, оборачиваемость денежных средств, рентабельность денежного потока

Описание параметров и алгоритмов расчетов KPI

Алгоритм расчета каждого из ключевых показателей должен быть понятен менеджерам разных уровней и однозначно определен. Можно разработать для каждого KPI информационную карточку, включив в нее основные параметры и описание методов расчета, периодичность расчета и пересмотра, ответственного и т. д. (см. таблицу 3).

Таблица 3 . Информационная карточка KPI

Наименование
Текучесть активных клиентов-покупателей
Дата ввода в действие	Дата очередного пересмотра
Получатель	Ответственный за показатель
Генеральный директор	Заместитель генерального директора по коммерции
Периодичность предоставления	Отчетный период
1 раз в месяц	месяц, последние 7 месяцев
Единица измерения	Аналитические измерения
	Филиалы, сегменты клиентов
Определение	Назначение
Отношение количества переставших работать активных клиентов к среднему количеству активных клиентов	Мониторинг удовлетворенности клиентов
Метод расчета
Количество переставших работать активных клиентов за период: Среднее количество активных клиентов за период × 100. Активными называются клиенты, получившие товар один и более раз за период. Среднее значение = (Значение на начало периода + Значение на конец периода) : 2

Как составлять отчетность по KPI

Для сбора и обобщения информации по KPI используйте любой удобный формат управленческих отчетов (пример см. в таблице 4).

Таблица 4 . Ежемесячный отчет руководителя

	Январь, 2019
Коммерческий директор
Наименование показателей		В том числе сети
		дискаунт
Базовые
Объем продаж (в т. ч. НДС), млн руб.
Выполнение плана продаж, %
Сумма поступлений, млн руб.
Выполнение плана поступлений, %
Эффективность организации продаж
Дебиторская задолженность на конец периода, млн руб.
Просроченная дебиторская задолженность на конец периода, млн руб.
Средневзвешенное время отсрочки платежа
Доля расходов на организацию и осуществление продаж в объеме продаж, %
Количество активных клиентов, ед.
Средние продажи на одного клиента, руб.
Доля сегментов клиентов в объеме продаж, %
Маржинальная прибыль по сегментам, %
Эффективность структуры коммерческой службы
Количество менеджеров по продажам, чел.
Средние продажи на одного менеджера, руб.
Эффективность работы коммерческой службы
Охват клиентской базы, %
Доля менеджеров, выполнивших план, %
Количество заказов, ед.

Стоит отметить, что KPI, установленные для разных уровней управления компанией, отслеживаются и отражаются в управленческой отчетности с различной периодичностью. Например, суммы платежей или остатков денежных средств нужно контролировать ежедневно, а критерии удовлетворенности клиентов – не чаще одного раза в месяц.

В зависимости от специфики, а также от информационных потребностей менеджеров управленческая отчетность может формироваться в самой разной аналитике (по брендам, товарным группам, категориям персонала, видам активов, каналам сбыта и т. д.).

Заключение

В процессе создания системы KPI придется столкнуться с различными проблемами: сопротивлением сотрудников, необходимостью корректировать учетную политику для целей бухгалтерского и управленческого учета; обеспечить сбор необходимых данных для расчета выделенных ключевых показателей деятельности; периодически пересматривать составленный список показателей и т. д. Однако организации, внедрившие у себя KPI, как правило, добиваются хороших результатов, поскольку в компании создается понятная менеджменту система индикаторов эффективности работы, а ответственность за управление делегируется широкому кругу менеджеров.

После внедрения системы KPI важно постоянно анализировать ее актуальность, так как в компании могут измениться бизнес-процессы, стратегические цели, внешнее окружение, поэтому одни показатели могут потерять свою актуальность, другие – привести к незапланированным результатам.

KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов Клочков Алексей Константинович

4.1.2.2. Должность – Руководитель ПЭО

KPI – Расходы к выручке, безразмерный .

Формула расчета: Selling Expenses/Revenue ,

где Selling Expenses – коммерческие расходы (расходы, связанные с получением заказов от покупателей и реализацией товаров и услуг); Revenue – выручка – сумма денег, полученная от продажи товаров и услуг.

KPI – Коэффициент расходов к выручке , безразмерный .

Формула расчета: AE/R ,

где AE (Administration Expenses) – административные расходы (все расходы организации, связанные с ее основной (финансовой) деятельностью); R (Revenue) – выручка.

Из книги KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов автора Клочков Алексей Константинович

4.1.1.3. Должность – Руководитель административно-хозяйственного подразделения KPI – Стоимость рабочего места, руб.Формула расчета: E/N,где E – затраты на содержание отдела в год, включая затраты на персонал, содержание недвижимости, компьютерной техники, хозяйственные

Из книги автора

4.1.2.3. Должность – Руководитель коммерческой службы KPI – Объем реализованной продукции SV (Sales Volume), т.Формула расчета: SV = PCO + UO1 – UO2,где PCO (Planned Commodity Output) – объем товарной продукции по плану; UO1, UO2 – остатки нереализованной продукции на начало и конец планового периода.KPI –

Из книги автора

4.1.2.4. Должность – Руководитель отдела продаж KPI – Затраты на одного клиента З(1), тыс. руб.Формула расчета: З(1) = Зо/Nк,где Зо – общие затраты, Nк – количество

Из книги автора

4.1.4.1. Должность – Руководитель отдела продаж KPI – Выручка на одного покупателя, тыс. руб.Формула расчета: R/Nк,где R (Revenue) – выручка; Nk – количество

Из книги автора

4.1.5.1. Должность – Руководитель отдела логистики KPI – Процент выполнения плана по прибыли от экспедиционных услуг, %.Формула расчета: (Пр.факт./Пр.пл.) ? 100%,где Пр.факт. – фактическая прибыль от экспедиционных услуг;Пр.пл. – плановая прибыль от экспедиционных

Из книги автора

Из книги автора

Из книги автора

4.2.2.3. Должность – Руководитель отдела продаж KPI – Рейтинг из опроса покупателей, балл.Формула расчета: ? суммарный балл всех оценок/количество опрошенных покупателей.KPI – Индекс численной дистрибуции ND (Numeric Distribution) по группам продуктов, %.Формула расчета: ND = (Oи/Ообщ.) ?

Из книги автора

4.2.3.2. Должность – Руководитель подразделения KPI – Затраты на кв. м площади, тыс. руб./кв. м.Формула расчета: Vз/S,где Vз – объем затрат; S – площадь (кв. м).KPI – Коэффициент оценки количества утраченных клиентов компании за период, %.Формула расчета: (Nук/Nок) ? 100%,где Nук –

Из книги автора

4.2.5.1. Должность – Руководитель отдела по работе с клиентами KPI – Неточная информация предоставленная клиентам, шт.Формула расчета: отзывы клиентов.KPI – Неисполненное требование или транзакция клиента, шт.Формула расчета: отзывы клиентов.KPI – Время получения или не

Из книги автора

4.3.1.2. Должность – Аудитор KPI – Количество ошибок, выявленных аудитором, шт.Формула расчета:

Из книги автора

4.3.4.1. Должность – Руководитель юридической службы KPI Убытки компании, не возвращенные по вине юридического отдела, руб.Формула расчета: РУ + УВ – СР,где РУ – реальный ущерб; УВ – упущенная выгода; СР – сбереженные расходы.KPI Относительное количество успешно решенных в

Из книги автора

4.3.5.1. Должность – Руководитель отдела логистики KPI Прибыль от экспедиционных услуг на одного работника, тыс. руб.Формула расчета: Пр.эк.усл./Nраб.,где Пр.эк.усл. – прибыль от экспедиционных услуг; Nраб. – количество работников отдела.KPI Средневзвешенное время доставки

Из книги автора

4.3.8.1. Должность – Руководитель проекта KPI Показатель сложности проекта.Формула расчета: грейдирование проектов.KPI Показатель масштабности проекта.Формула расчета: грейдирование

Из книги автора

4.3.9.1. Должность – Руководитель отдела снабжения KPI Длительность незапланированных простоев из-за срыва поставок, ч.Формула расчета: ?Т,где?Т – суммарное время простоя за период.KPI Соотношение входных и рыночных цен по видам сырья, безразмерный.Формула расчета: Ц1/Ц2,где Ц1

KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов Клочков Алексей Константинович

4.1.2. KPI для подразделения Финансовая дирекция

Целью внедрения KPI для финансовой дирекции является улучшение финансовых показателей компании: повышение коэффициента соотношения активов, эффективности использования активов компании, кредитного рейтинга компании, прибыльности бизнеса, эффективности управления «рабочим» капиталом, увеличение валовой выручки, снижение дебиторской задолженности, удельных коммерческих издержек, коммерческих и административных расходов, затрат на продажу и др.

Из книги Великолепные мероприятия. Технологии и практика event management. автора Шумович Александр Вячеславович

Финансовая философия Дать скидку или добавить ценность?Дилемма не хуже вопроса Гамлета «быть или не быть?».И все для того, чтобы ответить на вопрос: «Как формируется цена услуг в области event-менеджмента?»Всегда есть два пути:– та же услуга по более низкой цене;– лучшая

Из книги Практика рекламного текста автора Назайкин Александр

Из книги Рекламная деятельность газет и журналов автора Назайкин Александр

Из книги KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов автора Клочков Алексей Константинович

4.1.3. KPI для подразделения дирекция по персоналу Одной из целей KPI для сотрудников дирекции по персоналу для перспективы Финансы является снижение расходов на

Из книги Финансовый менеджмент. Шпаргалка автора Загородников С. В.

78 ФИНАНСОВАЯ СТРАТЕГИЯ Финансовая стратегия представляет собой определение долгосрочных целей финансовой деятельности фирмы и выбор наиболее эффек–тивных способов и путей их достижения. Финан–совая стратегия охватывает следующие вопро–сы: определение источников

Из книги Лучший путь к лучшей жизни автора Фэйлла Нэнси

ФИНАНСОВАЯ НЕЗАВИСИМОСТЬ… Звучит красиво. Но знаете ли вы на самом деле, что такое финансовая свобода - что значит иметь собственный дом, автомобиль, что значит не иметь неоплаченных счетов? Держать в банке сбережения, которые приносят хорошие проценты? Располагать

Из книги Быстрые деньги на работе. Как за 9 дней повысить зарплату автора

Финансовая дисциплина К сожалению, большинство людей не умеют себя контролировать. Они c радостью несутся тратить все заработанные деньги на всякую ерунду. Многие не любят откладывать, особенно поначалу, потому что не видят от этого выгоды.Нужно выработать у себя

Из книги Безжалостный менеджмент. Реальные законы управления персоналом автора Парабеллум Андрей Алексеевич

Финансовая мотивация Есть два основных типа финансовой мотивации: сдельная оплата, зависящая от результата работы сотрудника, и постоянный оклад. Стимулирует ли персонал фиксированная система оплаты труда? Вряд ли. Интерес к работе появляется у сотрудников с введением

Из книги Настольная книга венчурного предпринимателя [Секреты лидеров стартапов] автора Романс Эндрю

Из книги Три признака унылой работы: История со смыслом для менеджеров (и их подчиненных) автора Ленсиони Патрик М.

Финансовая реструктуризация Desert Mountain Sports была среднего размера фирмой, которая, несмотря на все усилия, еле сводила концы с концами и очень скоро могла превратиться в маленькую компанию. Рынок спортивных товаров переживал период консолидации - Брайан знал это лучше

Из книги Библия личных финансов автора Евстегнеев Александр Николаевич

Из книги 100 бизнес-технологий: как поднять компанию на новый уровень автора Черепанов Роман

7. Финансовая успешность и безделье При построении системы оценки и контроля бизнеса кроме анализа исполнительской дисциплины в отношении задач компании под пристальное внимание всегда попадают такие показатели, как оборот, затраты и прибыль.Зачастую к анализу текущих

Из книги Функциональный менеджмент. Как из хаоса создать порядок, преодолеть неопределенность и добиться успеха автора Рятов Кадирбай

4.8.2. Финансовая стратегия Чтобы сформулировать, что такое финансовая стратегия, продолжим рассмотрение примера с фотоаппаратами. Пример. Предположим, что стратегия предпринимательства, операционная стратегия и HR-стратегия уже созданы. Теперь владельцам, менеджерам и

Из книги Как загубить собственный бизнес. Вредные советы предпринимателям автора Бакшт Константин Александрович

Финансовая свобода и инвестиции 1. Шефер Б. Путь к финансовой независимости. Первый миллион за семь лет. – М., 2002.2. Шефер Б. Мани, или Азбука денег. – М., 2006.3. Кийосаки Р., Лектер Ш. Богатый папа, бедный папа. – М., 2006.4. Кийосаки Р., Лектер Ш. Квадрант денежного потока. – М.,

Из книги Самое главное в PR автора Олт Филип Г.

Из книги МВА за 10 дней. Самое важное из программ ведущих бизнес-школ мира автора Силбигер Стивен

"Консультант", 2009, N 9

Сформировать систему KPI для финансового департамента компании достаточно проблемно. Ведь финансовая служба не производит и не продает товары или услуги, зарабатывая прибыль. Ее сотрудники работают над тем, чтобы поддержать бесперебойную деятельность предприятия. Так как повысить эффективность работы финансовых специалистов компании?

Практика показала, наилучший способ мотивации персонала - это система, "завязанная" на ключевых показателях эффективности. Сотрудники видят, за что и каким образом могут зарабатывать больше, и получают то, что они заработали. Менеджмент же конкретизирует в KPI приоритеты деятельности.

Под системой KPI понимается система финансовых и нефинансовых показателей, влияющих на количественное или качественное изменение результатов по отношению к стратегической цели (или ожидаемому результату). Классический подход к разработке KPI - декомпозиция ключевых показателей верхнего уровня, в результате которой каждое подразделение, в том числе финансовая служба, получает свой набор KPI, за достижение которых несет ответственность руководитель, в нашем случае финансовый директор. Он, в свою очередь, должен "спустить" показатели своим подчиненным. Для каждого показателя определяется целевое значение, которое должно быть достигнуто за конкретный период времени (месяц, квартал или год). От того, как справился с поставленной задачей сотрудник, будет зависеть размер его индивидуального вознаграждения по итогам отчетного периода.

От чего отталкиваться

При разработке KPI следует обратить внимание на следующие моменты:

• показатели должны быть сгруппированы по функциональным направлениям или специализациям (структурированы);
• должны быть выделены показатели, оценивающие разные аспекты той или иной специализации (для достижения объемной оценки);
• одновременно не следует увеличивать количество показателей (оптимально, как показывает практика, от четырех до семи показателей по каждому направлению);
• для каждого показателя должны быть определены четкая методика его расчета и источник информации для этого;
• необходимо контролировать наличие противоречащих друг другу показателей и исключать это противоречие.

Внедрению системы ключевых показателей на предприятии предшествует несколько этапов.

Этап 1. Формирование стратегии.

Четко сформулированная стратегия описывает основные шаги, которые следует предпринять для достижения поставленных целей и желаемых результатов. Стратегия компании должна быть разбита на конкретные стратегические инициативы, в рамках которых выделены задачи для отдельных структурных подразделений. Важнейшим элементом данного этапа являются определение приоритетов стратегических инициатив и координация между подразделениями. Это позволяет значительно экономить средства и время.

Этап 2. Определение важнейших факторов успеха.

На втором этапе определяются важнейшие факторы успеха, т.е. параметры хозяйственного и экономического аспектов деятельности компании, которые являются жизненно важными для реализации ее стратегии.

Этап 3. Определение ключевых показателей эффективности.

На данном этапе происходит отбор мероприятий по реализации стратегии. Инструментом для определения важнейших факторов успеха являются KPI, выраженные в цифровой форме. Необходимо сконцентрироваться только на самых существенных из них, отсекая все второстепенные, сокращая их количество до так называемых ключевых. Количество KPI должно быть ограниченным (для реальности их выполнения и качества мониторинга). Кроме того, отобранные показатели должны стимулировать сотрудников на осуществление соответствующих действий.

Необходимо, чтобы показатели легко измерялись. В то же время довольно просто представить, как измеряются результаты работы производственных или продающих подразделений компании, но для некоторых ее служб, выполняющих сервисные или обслуживающие функции, которые не могут впрямую влиять на бизнес, это сделать весьма затруднительно.

Однажды разработанный набор KPI должен регулярно пересматриваться в соответствии с достигнутыми результатами и новыми целями. По данным "CIMA" (Chartered Institute of Management Accountants), на примере практики английских компаний KPI пересматриваются в 34% случаях ежеквартально, 24% ежегодно, 21% ежемесячно, 14% редко, 6% еженедельно, 1% никогда. Пересмотр KPI позволяет ввести новый показатель, отвечающий измененным целям и задачам компании, или исключить старый, когда необходимость в нем отпала, увеличить вес определенного KPI, "играть" значениями.

Персональный KPI

Основной критерий правильного установления ключевых показателей - соответствие полномочий сотрудника и ответственности. Так, руководитель по экономике и финансам отвечает за результат экономической деятельности - прибыль или рентабельность. Поэтому от него ждут, что он научит или подскажет правильные действия. Финансовый директор обеспечивает сбалансированность бизнеса на этапе планирования и контроля деятельности. Тем не менее его влияние ограничено. Что он может сделать, чтобы реально повлиять на результаты? Подразделения, определяющие результат работы (продажи, производство), находятся в сфере ответственности других руководителей.

Примечание. KPI позволяют финансовому директору:

• провести декомпозицию (каскадирование) стратегических целей до уровня бизнес-единиц, функциональных направлений и отдельных менеджеров;
• организовать четкое измерение результатов их деятельности;
• создать взаимозависимость результатов работы отдельных подразделений;
• предоставить относительно объективные данные для оценки эффективности отдельных менеджеров, в том числе и для мотивационных программ.

Под началом финансового директора, как правило, находятся несколько основных направлений деятельности:

1. финансовый менеджмент, то есть управление денежными средствами;
2. бюджетирование и контроллинг;
3. бухгалтерский учет и отчетность;
4. оценка и контроль эффективности деятельности.

Ключевые показатели эффективности удобнее распределять по функциональным отделам финансового департамента. Перед сотрудниками ставятся персональные задачи и определяется срок их выполнения. В так называемой бонусной карте сотрудника четко прописывают - каким образом отклонение от плана в ту или иную сторону влияет на размер переменной части зарплаты в процентном соотношении. Должна быть простая и понятная система: если работник выполняет свои функции качественно и вовремя, он получает бонус.

К примеру, чтобы определить KPI для бухгалтера, все его операции разбивают на блоки:

• "взаимодействие бухгалтеров с налоговиками во время проверок" - этот блок может включать показатели: количество и сумму штрафов за налоговые нарушения, величину переплаченных налогов, число претензий и замечаний со стороны проверяющих и пр.
• "внутренний учет" может состоять из числа ошибок в бухгалтерском и налоговом учете и отчетности, размеров просроченной кредиторской задолженности, штрафов по ней. Также сюда можно включить сумму убытков из-за наличия кассовых разрывов и несвоевременности расчетов с контрагентами, число ошибок в платежных документах и др.
• "индивидуальные показатели" подразумевают безупречную дисциплину, предложения по совершенствованию работы, сокращению издержек, выполнение индивидуальных оперативных задач.

Безусловно, система KPI зависит от индустриальной специфики предприятия и от задач структурного подразделения. К тому же не стоит забывать, что в различных организациях подразделения с одним наименованием могут иметь различный функционал. Так, иногда департамент управления финансами управляет денежными средствами - внешними источниками кредитования и финансирования, размещением средств, а в других компаниях финансовый отдел занимается управленческой отчетностью и МСФО.

Таблица 1. Проблемы, которые могут возникнуть при внедрении KPI

Проблема	Пример для финансового департамента
Одновременное наличие других систем оценки персонала	Если сохраняется автоматическая выплата годового бонуса, для персонала KPI будет нежелателен, они привыкли получать свою фиксированную премию
KPI может демотивировать	KPI, сложно измеряемый количественно, например, показатель качества финансовой отчетности, зависит от субъективной оценки руководства. В этом случае низкая оценка будет сигналом для менеджмента, что квалификация работника не соответствует должности, а для сотрудника - что его труд не ценят и пора подыскивать новую работу
Большое количество KPI	Усложняется процесс контроля за результатами работы. По отдельности KPI обладают небольшим весом в бонусе, поэтому люди могут игнорировать ряд показателей, которые незначительно влияют на размер бонуса
Целевые значения недостижимы или, наоборот, слишком легки	Для выполнения поставленной цели, например повышения качества финансовой отчетности, в компании может не быть определенной информационной или другой технологической системы. Тогда цель будет практически недостижима. Так же нелогично требовать от сотрудника изучить за месяц английский. Пример чересчур легкой цели: получение кредита для крупного известного холдинга
KPI слишком детализированы, нацелены на узкую область деятельности, без учета общей стратегии бизнеса	Выполнение на 100% показателя по сбору дебиторской задолженности может привести к блокировке большого числа клиентов. Со многими из них отношения выстраиваются на компромиссах
KPI установлен по функциям, не контролируемым работником	Например , при сборе дебиторской задолженности отдел кредитного контроля не может влиять на предыдущие звенья цепочки. Отделы, находящиеся в контакте с клиентом, должны прежде выполнить свои обязательства: предоставить правильно составленную и оформленную документацию, качественно выполнить предоставляемые клиенту услуги и т.п.
Чрезмерный акцент на исполнение KPI или слишком большой вес показателя	Может привести к намеренному искажению финансовой информации в погоне за бонусом

Таблица 2. Пример ключевых показателей эффективности для финансового директора

Блок	Показатель	Единица измерения	Вес, %	2008	2009	2010
Корпоративные KPI	EBIT	Руб.	20
Функциональные KPI			70
Своевременность оплаты заявок		15
Поддержание ликвидности (не ниже ___)		20
WACC		20
Своевременность подготовки управленческой отчетности		20
Выполнение бюджета	%	15
Качество планирования	% откл.	10
Персональные KPI	Оценка генерального директора	%	10

К примеру, финансовый блок ОАО "МТС" включает департаменты казначейства, планирования, а также бухучета и отчетности. При этом для казначейства выделены KPI:

• обеспечение ликвидности компании (количество задержек платежей по причине отсутствия денежных средств);
• размер финансовых потерь ввиду злоупотреблений в обращении с денежными средствами и/или ошибок в выполнении платежей (руб/USD);
• доля оплаченных страховых случаев (%);
• размер инвестиционного дохода от средневзвешенного баланса денежных средств (USD).

Показатели отдела планирования оценивают:

• своевременность и качество генерации общей (нефинансовой) управленческой отчетности;
• своевременность и качество проведения финансового планирования и анализа;
• своевременность и качество проведения анализа расхождений с бюджетом (план/факт);
• своевременность подготовки годового бюджета (отклонение от графика).

Ключевыми показателями для департамента бухучета и отчетности являются:

• своевременность и качество генерации консолидированной корпоративной отчетности (РСБУ, GAAP, управленческая);
• количество и суть замечаний по качеству корпоративной финансовой отчетности, высказанных аудиторами и аналитиками;
• сроки подготовки ежеквартальной финансовой отчетности для обсуждения с аналитиками и инвесторами (относительно конкурентов);
• размер финансовых потерь МТС ввиду штрафов и пени, налагаемых налоговыми органами (USD);
• НДС к зачету относительно капитальных затрат (оптимизация сроков постановки основных средств на 01 счет) (%).

Приятные итоги

Доход сотрудника будет состоять из постоянной части и переменной, определяемой с помощью ключевых показателей. Формула расчета зарплаты может выглядеть следующим образом:

Ежемесячный доход = Оклад x KPI-1 x KPIn x Коэффициент приведения.

Последний показатель в этой формуле - коэффициент приведения - нужен для того, чтобы привести сумму, полученную в результате этой арифметической операции, в соответствие со стандартами оплаты труда, принятыми в компании. Произведение всех KPI не должно значительно выходить за рамки ежемесячного дохода, запланированного для данной категории сотрудников.

Не рублем единым

Не стоит забывать и о нематериальной мотивации. Некоторые ее виды достались нам в наследство от советского прошлого: доска почета, "переходящие знамена", благодарности и так далее. Такие меры поощрения до сих пор неплохо работают, особенно на производстве и в региональных компаниях. Кроме того, все больше предприятий в качестве средства нематериальной мотивации используют социальный пакет (бесплатное мед. обслуживание, питание, занятия в спортклубах), регулярно проводят корпоративные праздники. При построении системы мотивации не стоит ими пренебрегать - это позволяет значительно "разгрузить" фонд оплаты труда в компании и переключить лояльность сотрудников с линейных руководителей на приверженность компании как таковой.

П.Сергеев

Заместитель начальника отдела