Руководитель дирекции обслуживания корпоративных клиентов и инвестиционно-банковских операций Райффайзенбанка Никита Патрахин рассказал "Деньгам" о том, как теперь вести борьбу за клиентов и зачем диджитализация в корпоративном бизнесе.
— Расскажите о приоритетах на 2018 год. Оказала ли влияние на стратегию CIB новая волна санкций?
— Сейчас у нас два основных фокуса. Во-первых, мы нацелены на рост портфеля по всем направлениям, причем существенно быстрее рынка. В 2017 году нам уже удалось показать впечатляющие результаты. Общий портфель вырос на 10%, и мы обогнали сектор в два раза. Это во многом обеспечило прирост в сегменте среднего бизнеса на 54%. Останавливаться мы не собираемся: в 2018 году у нас еще более амбициозные цели.
Во-вторых, мы планируем кардинально изменить подход к развитию наших продуктов и в ближайшие один-два года существенно повысить уровень диджитализации всех продуктов для корпоративных клиентов.
Санкции со стороны США не окажут влияния на бизнес и планы роста Райффайзенбанка в России. На компании, включенные в новый санкционный список, приходится всего лишь около 0,1% общего объема активов RBI. При этом у нас надежная и стабильная бизнес-модель, адаптированная к любым внешним шокам.
— Давайте по порядку. Кредитование не растет, на рынке сохраняется дефицит качественных заемщиков. Как расти?
— Вы правы. Однако довольно большая часть экономики чувствует себя хорошо и развивается темпами выше среднего. В первую очередь это компании-экспортеры, а также предприятия, ориентированные на внутреннее потребление. Среди последних, кстати, велика доля дочерних иностранных компаний, которые, безусловно, являются нашими целевыми клиентами.
Кроме того, мы видим большое количество средних компаний (с выручкой до 5 млрд руб. в год) со стабильно растущим бизнесом. Мы нацелены на ускоренный рост в этом сегменте за счет активного привлечения новых клиентов. Ради этого мы усилили команды в регионах, чтобы быть ближе к клиентам и расти вместе с ними, чтобы быть "домашним" банком для среднего бизнеса, который закрывает все потребности каждой конкретной компании.
Очень важно, что мы не ставим для себя цель занять какую-то долю на рынке. Для корпоративного бизнеса, как и для бизнеса всего банка в целом, основной целью является доходность наших операций. В текущих условиях мы видим для себя возможности расти дальше при сохранении стабильно высокого уровня рентабельности.
— То есть вы рассчитываете, что сможете вырасти без снижения процентных ставок по кредитам?
— Говоря про рост, я имею в виду не только размер кредитного портфеля. У нас почти 60% клиентов совсем не пользуются кредитными продуктами, еще 10% пользуются только краткосрочными овердрафтами или казначейскими кредитами.
Для того чтобы расти в количестве некредитных клиентов, размер процентной ставки неважен. Таким клиентам в первую очередь важен уровень сервиса, скорость и удобство наших процедур и процессов. Поэтому мы все активнее занимаемся технологическим развитием наших продуктов.
Конечно, я не могу сказать, что процентные ставки по кредитам совсем неважны. Безусловно, важны. Кредит остается основным или первостепенным банковским продуктом для многих клиентов, поэтому мы должны конкурировать и по стоимости кредита. Мы очень хорошо подготовлены к такой конкуренции.
Наше уникальное преимущество — структура пассивной базы. В Райффайзенбанке самая высокая среди российских банков доля текущих счетов и в рознице, и в корпоративном бизнесе. Это обеспечивает нам низкую стоимость фондирования и возможность конкурировать по ставкам рублевых кредитов даже с государственными банками.
Именно поэтому так важно иметь фокус не только на размер кредитного портфеля, но и на привлечение некредитующихся клиентов, и мы активно работаем над развитием некредитных продуктов.
— Как и за счет чего можно вести борьбу за этих клиентов?
— Клиентам важны удобство и скорость. Клиент должен чувствовать, что банк доступен и работает именно для него. Ситуация, когда клиент чувствует, что он один из многих, и должен ждать, когда до него дойдут руки, абсолютно неприемлема.
Мне кажется, что многие банки недооценивают важность уровня сервиса в корпоративном сегменте, ошибочно полагая, что кредитом можно привязать компанию к банку и она будет терпеть неудобные банковские процедуры и процессы. Такой подход работает все реже. Мы давно стали фокусироваться именно на качестве и скорости нашего сервиса, понимая, что никогда не будем конкурировать по размеру кредитов. И это еще одно наше преимущество.
Мы активно пользуемся методиками измерения NPS в корпоративных продуктах. Это помогает нам определять вопросы, решение которых для наших клиентов является наиболее актуальным. Ведь и рынок, и приоритеты наших клиентов меняются. Соответственно, мы должны меняться вместе с ними.
Мы постоянно улучшаем продуктовую линейку, планируем значительно оптимизировать кредитный процесс и совершенствовать наши системы управления взаимодействием с клиентами (CRM), чтобы клиентам было с нами удобно.
— За счет каких продуктов CIB вы видите потенциал роста?
— Сейчас мы видим, что активизируется рынок синдицированного кредитования. Райффайзенбанк входит в топ-5 организаторов синдицированных кредитов по количеству сделок, и это есть и будет одним из основных источников наших доходов. Мы структурируем сделки "под ключ" — от консультации до выдачи кредита, выступая и как платежный агент, и как агент по обеспечению, и как агент по документации.
У нас очень сильная продуктовая линейка в торговом финансировании как для крупного, так и для среднего бизнеса, и эти продукты пользуются спросом у все большего числа компаний. Мы предлагаем не только классические продукты торгового финансирования, но и сложные и нестандартные решения с индивидуальным подходом к требованиям конкретного клиента. Как часть международной группы RBI, Райффайзенбанк имеет самое широкое на рынке географическое покрытие для сделок торгового финансирования и обладает компетенциями, которые не всегда есть у локальных банков.
Мы активно и с опережением конкурентов переводим документарный бизнес на digital. В прошлом году Райффайзенбанк один из первых на российском рынке начал выпускать электронные гарантии в пользу государственных органов. Новые технологии существенно экономят время клиентов и значительно упрощают им документооборот и процедуры.
То же справедливо и для других продуктов, где мы традиционно активны и где очевидна потребность во внедрении новых технологий и упрощении дистанционного общения с клиентом: в инструментах управления ликвидностью, платежах, валютном контроле и т. д. Обновление системы "банк-клиент", улучшение клиентского интерфейса и функционала систем являются одним из главных наших приоритетов на ближайшие годы.
— Остаются ли еще перспективные сегменты, где банк может развернуться с новыми продуктами?
— Мы недавно запустили факторинговый бизнес, который сделал огромный рывок в прошлом году. У него огромный потенциал. В первый же год работы направления факторинга Райффайзенбанк вошел в число крупнейших участников рынка по размеру портфеля.
Мы абсолютно точно нацелены на дальнейший рост этого направления как за счет запуска новых видов факторинга, так и за счет внедрения новых технологий. Уже сейчас нашим клиентам доступны не только классические факторинговые продукты с регрессом и без регресса, но и реверсивный факторинг и двухфакторный международный факторинг через международную сеть FCI.
Определенно мы видим хорошие перспективы на рынке лизинга: у этих услуг пока еще очень низкий уровень проникновения в России по сравнению с другими странами Восточной Европы, и нам точно есть куда расти.
В целом для продуктов, не входящих в стандартную линейку — кредиты, депозиты, валютный контроль,— мы видим пространство для роста в сегменте среднего бизнеса, особенно в регионах. Регионы по-прежнему сильно недоохвачены с точки зрения таких услуг, и сюда стоит инвестировать.
— Почему вы видите необходимость инвестировать в диджитализацию корпоративных продуктов, которые традиционно были более консервативны, чем розница?
— В целом клиенты оценивают наши услуги как очень качественные. Однако надо признать, что часто это достигается за счет индивидуального подхода продуктовых специалистов и клиентских менеджеров. Безусловно, это очень ценно. Но клиенты будут нас ценить еще больше, если взаимодействие с нами станет более удобным и максимально простым.
Мы уверены, что корпоративный бизнес неизбежно придет к тому же уровню диджитализации, что и розничный. Но диджитализация — это не обязательно экосистемы, API и многие другие модные сейчас слова.
В нашем понимании этот процесс имеет две стороны. Первая — это то, что видит клиент: он может все необходимые операции совершать удаленно, без необходимости приезжать в банк. Очень часто банки называют диджитализацией реализацию именно этой одной части.
Но есть и вторая, неотъемлемая и даже более важная часть — это то, как банк и его операции меняются внутри, как трансформируется подход к развитию продуктов. Оно становится очень быстрым и непрерывным. Мы хотим, чтобы клиенты видели, что мы действительно постоянно улучшаем наши сервисы.
Фокус на клиента
Новый международный клиент
Райффайзенбанк выступает новым финансовым партнером оператора связи Virgin Connect, входящего в международный конгломерат компаний Virgin Group.
Банк предоставил Virgin Connect кредит на 800 млн руб. для ее инвестиционных проектов и рефинансирования кредитного портфеля.
"Для нас очень ценно, что банк-партнер заинтересован в содействии реализации нашей стратегии развития и нацелен на постоянное расширение сотрудничества",— сказал Андраш Ковач, финансовый директор Virgin Connect.
Развитие среднего бизнеса
В рамках стратегии по развитию среднего бизнеса Райффайзенбанк начал сотрудничество с группой компаний Blesk InCare — ведущим оператором в сфере услуг по обработке и аренде текстильных изделий.
Между Райффайзенбанком и Blesk InCare было подписано несколько кредитных соглашений на общую сумму 800 млн руб.
"Поскольку мы являемся быстрорастущим бизнесом, для нас наиболее ценными являются минимальные сроки прохождения кредитного процесса — от первоначального обращения до получения денег, широкий спектр предлагаемых банковских продуктов и умение банка эффективно решать возникающие нестандартные ситуации. Всем этим потребностям нашего бизнеса в полной мере отвечает Райффайзенбанк",— сказал финансовый директор группы Руслан Фельзинг.
Услуги с индивидуальным подходом
Райффайзенбанк расширил возможности продукта эквайринг за счет приема платежей по банковским картам в вендинговых аппаратах Cafe+co — международной компании, специализирующейся на продаже и установке кофейных автоматов.
Банк видит расширение спектра услуг в ответ на нужды компании стратегически правильным для продолжения взаимовыгодного сотрудничества с ценным клиентом.
"Мы поддерживаем долгосрочные партнерские отношения с Райффайзенбанком и всегда довольны результатами совместной работы, качеством сервиса и гибкостью банка",— сказала Татьяна Бугаева, финансовый директор Cafe+Co Rus.
Крупнейшая в отрасли сделка
Raiffeisen Bank International AG и АО "Райффайзенбанк" выступили организаторами и координаторами синдицированного кредита для АО "Группа "Илим"", лидера на рынке целлюлозно-бумажной промышленности (ЦБП).
Сделка на сумму $500 млн структурирована в виде четырехлетнего кредита, подписана в английском праве и синдицирована среди международных инвесторов.
Сделка стала крупнейшей на корпоративном долговом рынке в отрасли ЦБП в Восточной Европе, России и странах СНГ по версии Dealogic.
Долгосрочное партнерство
Райффайзенбанк выступил организатором и агентом синдицированного кредита для ПАО ЧТПЗ, ведущего производителя трубной продукции.
Соглашение сроком четыре года подписано в российском праве на сумму до €150 млн. Условиями сделки, структурированной в виде бивалютной кредитной линии, предусмотрена опция увеличения.
"Райффайзенбанк — один из лучших финансовых партнеров Группы ЧТПЗ. Соглашение на комфортных условиях позволило нам оптимизировать расходы на обслуживание долга и усилило наши позиции на международном рынке капитала",— прокомментировал директор по финансам и экономике ПАО ЧТПЗ Валерий Борисов.
Лучшие проекты
Райффайзенбанк предоставил финансирование для национального лидера фармацевтической отрасли — ООО "Герофарм" на сумму €11 млн.
Лизинговое соглашение сроком до 2021 года было заключено на поставку оборудования для оснащения завода компании в городе Пушкине.
Ввод нового производства позволит полностью обеспечить потребность жителей России в инсулине.
Светлана Сагайдак покинула пост председателя совета директоров Сбербанк Казахстан
С 21 февраля 2017 года досрочно прекращены полномочия председателя совета директоров Сбербанк Казахстан Светланы Сагайдак.
Наблюдательный совет Сбербанка принял решение об освобождении Светланы Сагайдак от занимаемых должностей в группе Сбербанк по причине ее личной инициативы и истечения контракта с международной группой Сбербанк с 1 марта 2017 года.
Светлана Сагайдак проработала в структуре Сбербанка девять лет. Заместитель председателя правления Сбербанка, руководитель блока Sberbank International Светлана Сагайдак возглавляла совет директоров Сбербанк Казахстан с 28 декабря 2016 года по 21 февраля 2017 года. В соответствии с решением совета директоров Сбербанк Казахстан, председателем совета директоров избрана Наталья Лазарева.
Ростислав Яныкин возглавил карточный бизнес «Русского стандарта»
О том, что карточный бизнес «Русского стандарта» возглавит бывший руководитель карточного бизнеса Сбербанка Ростислав Яныкин, сообщила газета «Ведомости» 26 февраля со ссылкой на одного из розничных банкиров. Это подтвердил представитель банка. Яныкин же уточнил, что работает в «Русском стандарте» с 1 февраля на должности исполнительного директора кредитно-карточного бизнеса: «В круг моих задач входит разработка новой стратегии карточного бизнеса банка».
«Помимо этого в зону ответственности Ростислава входит построение долгосрочных взаимоотношений с ключевыми партнерами и платежными системами,- передал через пресс-службу предправления банка Илья Зибарев.- Основной фокус в работе департамента кредитно-карточного бизнеса будет сделан на стабилизации карточного портфеля и обеспечении условий для его роста». Учитывая изменения в динамике банковского бизнеса, обновление и развитие кредитно-карточного направления особенно актуально, говорится в его ответе.
Собеседник «Ведомостей» указал, что со временем Яныкин может войти в правление, так как карточный бизнес - один из ключевых для банка. В пресс-службе это не комментируют.
В Бинбанке переизбран совет директоров, председателем стал Михаил Гуцериев
На внеочередном общем собрании акционеров Бинбанка, состоявшемся 28 февраля 2017 года, был избран новый состав совета директоров банка. В него вошли Михаил Гуцериев, Анжелика Аншакова, Георгий Аракелян, Саит-Салам Гуцериев, Саид Гуцериев, Александр Лукин, Кирилл Любенцов, Сергей Марьин, Авет Миракян, Петр Морсин, Сергей Попов, Александр Филатов и Микаил Шишханов.
Также 28 февраля состоялось заседание совета директоров, на котором Михаил Гуцериев был избран председателем совета директоров Бинбанка, а Сергей Марьин - заместителем председателя.
«Это естественный процесс при развитии Бинбанка. Михаил Гуцериев является основателем и главным акционером Бинбанка, и это тот человек, который оказывает и будет оказывать банку основную поддержку. Также в совет директоров Бинбанка вошли Саит-Салам Гуцериев и Саид Гуцериев, это абсолютно логично в рамках структуры семейного бизнеса. В оперативном управлении Бинбанка ничего не поменяется - я продолжу руководить банком в качестве президента и председателя правления»,- прокомментировал совладелец Бинбанка Микаил Шишханов. Новыми членами совета директоров также стали Георгий Аракелян, Александр Лукин, Авет Миракян, Петр Морсин и Сергей Попов (финансовый директор ИООО «Славкалий»).
Никита Патрахин возглавит дирекцию обслуживания и финансирования корпоративных клиентов Райффайзенбанка, Оксана Панченко покинула группу «Райффайзен»
Никита Патрахин, член правления Райффайзенбанка, вступает в должность руководителя дирекции обслуживания и финансирования корпоративных клиентов кредитной организации. Как сообщила пресс-служба банка, назначение вступит в силу после одобрения его кандидатуры Банком России.
Дирекция обслуживания и финансирования корпоративных клиентов объединяется с дирекцией инвестиционно-банковских услуг в единую структуру.
Никита Патрахин работает в банке с 2001 года, с 2012 года занимает должность члена правления, руководителя дирекции операций на рынках капитала и инвестиционно-банковских услуг. Возглавив дирекцию обслуживания и финансирования корпоративных клиентов, он останется главой инвестиционно-банковского бизнеса Райффайзенбанка.
Оксана Панченко, член правления Райффайзенбанка, руководитель дирекции обслуживания и финансирования корпоративных клиентов, известила правление и наблюдательный совет Райффайзенбанка о своем решении развивать дальнейшую карьеру вне группы «Райффайзен».
Оксана Панченко начала свою карьеру в Райффайзенбанке в 1997 году в должности менеджера по работе с корпоративными клиентами. В 2008 году вошла в состав правления и возглавила дирекцию обслуживания и финансирования корпоративных клиентов.
Иван Глазачев возглавил «Яндекс.Деньги»
С 1 марта генеральным директором «Яндекс.Денег» стал Иван Глазачев, в прошлом член правления и исполнительный директор банка «Русский стандарт». Нынешний генеральный директор Мария Грачева продолжит работу в компании в должности директора по развитию. Она сосредоточится на новых финтехпроектах и исследовании новых рынков.
Кроме того, изменился состав совета директоров «Яндекс.Денег». Теперь со стороны Сбербанка в него входят Лев Хасис, Елена Батурова, Владислав Крейнин, Ирина Швакман, а со стороны «Яндекса» - Александр Шульгин, Евгения Завалишина и Михаил Парахин.
Иван Глазачев более 13 лет работает в сфере торгового эквайринга и платежных сервисов. Последние десять лет работал в банке «Русский стандарт», с 2012 года был членом правления. В должности исполнительного директора курировал блок эквайринга и транзакционного бизнеса. Команда банка под руководством Ивана создала третью по величине в России эквайринговую сеть, разработала и внедрила крупнейшую whitelabel-платформу денежных переводов с карты на карту, которой пользуется множество коммерческих организаций России. Кроме того, были успешно перезапущены мобильный и интернет-банкинги. Иван имеет степень MBA Школы бизнеса имени Шулиха Йоркского университета в Торонто по специальности «инвестиции и корпоративные финансы», а также степень бакалавра Московского государственного университета коммерции по специальности «мировая экономика».
Ольга Махова стала членом правления ипотечного банка «Дельтакредит»
Ольга Махова, руководитель службы управления рисками, назначена членом правления ипотечного банка «Дельтакредит». Соответствующее решение совета директоров принято после согласования Банком России. Об этом 7 марта сообщила пресс-служба кредитной организации.
Ольга Махова имеет 14-летний опыт в сфере розничного бизнеса и управления рисками. Свою карьеру в Societe Generale Group начала в 2005 году в банке BSGV. В июле 2016 года, являясь руководителем департамента розничных кредитных рисков в Росбанке, присоединилась к команде «Дельтакредита» и возглавила службу управления рисками. С конца февраля 2017-го назначена членом правления.
Ольга - выпускник Нижегородского государственного университета по специальности «математика, кибернетика и экономика».
Никита Патрахин рассказал о новых сервисах и о том, как банк будет развивать кредитование
Москва. 7 августа. сайт - В начале года Райффайзенбанк объединил корпоративный и инвестиционно-банковский бизнес. В работе объединенной дирекции планируется применять опыт существования в высоко конкурентной среде инвестбанковского бизнеса и новые технологии - big data, чтобы в перспективе 3-5 лет, когда процентные ставки в РФ снизятся, кредитная организация имела конкурентные преимущества. О том, как банк будет развивать кредитование, а также о новых сервисах в интервью агентству "Интерфакс" рассказал глава дирекции обслуживания корпоративных клиентов и инвестиционно-банковских операций Райффайзенбанка Никита Патрахин.
В марте Райффайзенбанк объединил дирекцию обслуживания корпоративных клиентов и дирекцию инвестиционно-банковских операций, вы возглавили новый департамент. Расскажите, пожалуйста, о целях объединения бизнесов и о первых результатах, видите ли вы синергетический эффект?
Про синергетический эффект говорить пока рано - прошло слишком мало времени, чтобы он выражался в деньгах. На рынке считается, что банки объединяют корпоративный и инвестбанковский блоки, чтобы продавать больше инвестбанковских продуктов, которые потребляют меньше капитала и приносят больше комиссионных, поэтому более привлекательны. Но в реальности это работает только на развитых рынках, где объем инвестиционно-банковских услуг исчисляется многими миллиардами долларов и сравним, а то и превосходит, доходы банков от оказания обычных банковских услуг - кредитование, расчетно-кассовое обслуживание и прочее. В России ситуация совсем другая. Рынок IB продуктов не дотягивает и до 10% от доходов банков от обслуживания корпоративных клиентов. Поэтому у нас объединение произошло по другой причине.
Традиционно, корпоративный бизнес банков менялся довольно медленно, несмотря на высокую конкуренцию. Вся конкуренция была сосредоточена вокруг стоимости кредита. Сейчас изменения ускоряются, потому что технологическое развитие доходит и до корпоративных банкиров. Все больше банков постепенно начинают понимать, что кредитование - это, конечно, хороший продукт, но, все же, он перестает быть основным.
В России, в отличие от большинства стран, высокие процентные ставки, поэтому наши банки пока еще могут хорошо зарабатывать на кредитном портфеле. Но если смотреть в будущее, то на горизонте 3-5 лет, очевидно, что процентные ставки будут снижаться. Соответственно, у банков будут падать процентные доходы, а вследствие конкуренции будет снижаться маржа. Банки, которые не смогут к этому моменту построить транзакционную модель бизнеса, просто будут вынуждены уйти с рынка.
В инвестблоке мы научились конкурировать без кредитной поддержки и хотим распространить это на весь бизнес с корпоративными клиентами. В этом и есть основная причина, почему мы объединили инвестиционный и корпоративный бизнесы. Мы собираемся пересмотреть наши внутренние процессы, и конечно же, должны изменить подход к технологическому развитию наших продуктов. Будем заниматься анализом данных. В корпоративном сегменте данных не меньше, чем в розничном. Правильная работа с данными может принести банку колоссальные результаты.
Мы, конечно, не перестанем кредитовать. Надеюсь даже, что в этом году увеличим наш кредитный портфель, хотя его рост будет небольшой - около 5%. Но хотим изменить его структуру, и например, снизить долю коммерческой недвижимости. Клиентам в этой сфере, как правило, нужен только один банковский продукт - кредит - и нам это не интересно.
А вот рост портфеля в интересных нам сегментах - FMCG (товары широкого потребления - ИФ) , телекомах, сельском хозяйстве и компаний-экспортеров составит 10-15%.
- Как будут применяться технологии в корпоративном бизнесе?
Мы будем заниматься развитием наших систем, через которые корпоративные клиенты взаимодействуют с банком, и технологиями, связанными с анализом больших данных - big data. Есть две основные цели, для чего их применять - анализ продуктов, которые нужны клиенту, и ценообразование этих продуктов. Мы уже начали это делать, и надеюсь, в этом году увидим положительные результаты в виде дополнительных доходов. Как пример, анализируя поведение наших клиентов, мы решаем, какую цену установить клиенту по платежам, чтобы он совершал их с нами, а не с каким-то другим банком.
Проблема большинства банков в том, что многие считают цену единственным фактором конкуренции. Но в реальности цена - это только один из факторов, на основе которых клиент принимает решение, и очень часто не решающий. Жизнь устроена так, что вы, как потребитель, далеко не всегда выбираете, например, кофе по критерию цены, а скорее всего никогда так не выбираете. Редкий человек, заказывая кофе в ресторане, смотрит на его цену в меню. То же самое может быть и со многими банковскими продуктами. Есть масса причин, почему клиент выбирает конкретный банк.
Обратите внимание: когда вы собираетесь в отпуск, каждый год цены на гостиницу, даже на одну и ту же, растут. Может быть, не намного, но растут - никогда не снижаются. Отель может сделать скидку, но от более высокой цены. В итоге человек платит все больше и больше.
Мобильные операторы тоже уже перестали конкурировать друг с другом только за счет стоимости минуты разговора. То же самое произойдет и с банками. Естественно, поскольку у нас есть игрок, контролирующий больше 50% рынка по многим продуктам, это может занять больше времени. С другой стороны, Сбербанк является ценовым лидером и может сам ускорить этот процесс. Но даже без его участия есть большое поле для работы с ценами.
Самое главное, что смысл не в том, чтобы просто взять и увеличить комиссию за тот или иной сервис или сделать ее незаметной. Совсем нет. Идея в том, чтобы находить то, что действительно нужно клиенту и в чем он видит реальную ценность той или иной услуги. Клиенту должно быть понятно, за что он платит.
Мы должны уйти от модели, в которой кредит является основным продуктом, привлекающим компанию на обслуживание в банк. Кредит должен стать продуктом номер 5-6 в списке продуктов, которые мы предлагаем. Если мы научимся делать это в полную силу, нас не будет страшить снижение процентных ставок в России, даже до 0.
- Какие продукты будут на первых местах?
Зависит от клиента - все, что ему нужно. Кому-то нужен валютный контроль, кому-то - рублевые платежи, кому-то - гарантии, а кому-то нужны облигации.
В кризис важным источником доходов IB бизнеса Райффайзенбанка была реструктуризация долгов. Как сейчас дело обстоит с этим направлением, оно сократилось?
Да, к сожалению, кризис миновал (смеется - прим. ИФ) . Доходы от реструктуризации были большой частью доходов инвестбанковского подразделения. Сейчас ситуация в экономике заметно улучшилась, и соответственно, компании, которые столкнулись с трудностями в 2014-2015 годах, уже пережили их и разделились на две части - тех, кто разрешили свои проблемы, и тех, кому уже никакая реструктуризация не поможет. А вот компаний, которые посередине и которым нужна реструктуризация, мы не видим.
- Какие теперь будут основные источники доходов в IB?
Сейчас заметно активизировался рынок синдицированных кредитов. В этом году, наверное, это будет основным источником доходов наравне с доходами от DCM.
- На какую сумму вы планируете организовать синдицированное кредитование в этом году?
Наш прогноз по объему российского рынка синдицированного кредитования в 2017 году - порядка $10-11 млрд. С начала года мы поучаствовали в организации кредитов для "Вымпелкома" , "РусАла" , "Металлоинвеста" и "СУЭКа". Сейчас в работе есть еще несколько крупных проектов.
Какой объем доходов заложен в бизнес-плане вашего департамента в этом году, и какая доля ожидается от разных сегментов бизнеса?
Абсолютные цифры мы не раскрываем. Если сравнивать год к году, то сейчас по прибыли результаты дирекции значительно лучше, чем в 2016 году. Во многом это объясняется более низким уровнем резервов по сравнению с прошлым годом. Около 20% доходов обеспечат собственные операции на рынке капитала и около 5% - доходы от обслуживания финансовых институтов. Остальные 75% - это доход, связанный с обслуживанием корпоративных клиентов, из которых примерно 30% приходится на комиссионный доход, а процентные доходы по активам и пассивам составляют 40% и 30%, соответственно.
Расскажите, пожалуйста, о вашем новом проекте прямого доступа на рынок (DMA). Его предлагают многие российские брокеры, чем будет отличаться ваш? Действительно ли будет предоставляться прямой доступ на биржу, без участия банка?
Мы предлагаем классический DMA (Direct Market Access) и SMA (Sponsored Market Access), то есть возможность торговать на бирже через нас, профессионального участника. При классическом DMA невозможно подключить клиента на биржу в обход банка и сделать так, чтобы он не нес риск банка.
Безусловно, можно открыть клиенту отдельный счет на бирже, и он будет напрямую переводить и забирать с него деньги. Но, тем не менее, у него все равно возникнут юридические отношения с нами, и он будет нести операционный и кредитный риск банка.
Мы ведем переговоры с клиентами, которым интересен российский рынок, но которые в силу недостаточно высокого кредитного качества существующих брокеров не заходят на него. Мы надеемся, что через Райффайзен зайдут, и кроме того, что наши брокерские услуги будут интересны и локальным игрокам - управляющим компаниям, фондам и другим.
- Разве открытие отдельного счета предполагает взятие риска брокера?
Конечно. Когда российские брокеры продают услугу DMA, они говорят, что рисков нет или они незначительны. Но при этом, если вы будете говорить с крупными иностранными банками, то узнаете, что у них процедура комплаенса по кому-нибудь из российских брокеров займет года два. Эту процедуру никто даже начинать не будет, потому что она экстремально длинная.
Есть клиенты, которые вообще не рассматривают вариант подписывать договор в российской юрисдикции. Райффайзенбанк - это российская дочка крупной европейской группы, и иностранные клиенты по своему выбору будут подписывать договор с нашим головным офисом или с нами, а весь сервис, в том числе, подключение на биржу, будем делать мы.
- Есть ВТБ и Сбербанк, у них наверняка есть такая услуга...
Есть, но ВТБ и Сбербанк, с моей точки зрения, сейчас активно не предлагают DMA, в особенности иностранным инвесторам.
Вы будете ставить ваши серверы на биржу, чтобы ускорить передачу сигнала? Какие инвестиции в IT потребуются для этого проекта?
Наш сервер всегда стоял в дата-центре "Московской биржи", так же как и в Лондоне. Это нужно, в первую очередь, для наших собственных операций. Подключение DMA-клиентов происходит через эти же серверы. У нас есть вся инфраструктура, мы в нее много инвестировали, когда выстраивали нашу собственную систему по электронной торговле на рынке Forex. Мы все время следим за тем, кто может сделать наиболее быстрое интернет-подключение между Москвой и Лондоном, потому что счет идет на доли секунды.
Крупные инвесторы, работающие на разных мировых площадках, зачастую пользуются разными технологическими решениями и системами для торговли. В основном это Bloomberg, Reuters, FIDESSA. Мы можем подключить клиента через любую из систем достаточно быстро, не уступая по скорости никому из крупных российских брокеров.
- Какие инвесторы хотят получить прямой доступ к торгам на российской бирже и почему именно сейчас?
Это международные банки, инвесткомпании, фонды. Процесс подключения не быстрый - для большого клиента он может занимать 6-9 месяцев. Договор подписать очень просто, а потом нужно подключить все провода, их серверы к нашим серверам, потом обязательно нужно сделать IT-доработки по интеграции систем, потом все это нужно протестировать. Тестирование всегда показывает какие-то проблемы, требующие доработок, затем новое тестирование. Только после этого начинается реальная работа.
С локальными клиентами процесс идет гораздо быстрее: у них более-менее стандартизированные требования к брокеру. Это позволяет завершить подключение в течение 1-1,5 месяцев.
Почему этого продукта у нас не было раньше? Во-первых, не так много иностранных банков, предлагающих DMA на российский рынок. Они, на мой взгляд, не сильно в этом заинтересованы. Как мы знаем, многие иностранные банки даже сокращали бизнес в России или вообще его закрывали после 2014 года. Три-четыре российских брокера активно развивают это направление, но есть рынок, не охваченный ими. К тому же большие иностранные инвесторы были не готовы выходить на российский рынок после 2014 года. По нашим наблюдениям, только в прошлом году они начали об этом задумываться.
- Доступ на какие рынки интереснее всего инвесторам и почему?
На валютный и рынок ценных бумаг (акций и ОФЗ). Наш рынок привлекателен объемом и волатильностью. Объемы на валютном рынке у нас большие, при том, что рубль - свободно плавающая валюта, волатильность по нему пока еще достаточно высокая. Это позволяет применять множество алгоритмов и торговых стратегий.
Это же касается и рынка акций. Институциональных инвесторов в целом привлекает российский рынок, он достаточно большой. Если они хотят инвестировать в акции, они теоретически могут купить на внебиржевом рынке любую позицию. Но real money инвесторы тоже становятся все более технологичными, ищут более технологичные и дешевые способы формирования своего портфеля, предъявляют более высокие требования к уровню прозрачности операций. Поэтому им хорошо подходит DMA-доступ на публичный рынок.
А для инвесторов-спекулянтов привлекателен, конечно, небольшой набор акций - "голубых фишек" - Сбербанка, "Газпрома" и других. По ним огромный дневной объем и относительно узкие спреды, что позволяет оперативно открывать и закрывать относительно большие позиции, "ловить" небольшие краткосрочные ценовые колебания.
Облигации тоже интересны иностранным инвесторам, но в первую очередь их привлекает рынок ОФЗ. И как ни странно, мы даже недавно обнаружили, что иностранные банки продают структурные ноты на ОФЗ своим физическим лицам-клиентам, причем в больших объемах.
- Наш срочный рынок интересен вашим клиентам?
Некоторым клиентам - да. Если говорить про HFT и алгоритмических трейдеров - им интересно, стратегическим инвесторам - менее интересно.
- Какой объем инвестиций, по вашему мнению, вы можете привлечь на российский рынок через DMA?
По нашим оценкам, оборот клиентов, привлеченных банком на DMA, на горизонте 2-3 лет может составлять $200-230 млрд в год.
В интервью изданию «Ведомости&» рассказывает член правления, руководитель дирекции обслуживания корпоративных клиентов и инвестиционно-банковских операций Райффайзенбанка Никита Патрахин.
«Корпоративный бизнес недоинвестирован с точки зрения технологий»
– У вас в кабинете много всего с надписью agile. Давно вы заинтересовались этим подходом?
– Примерно тогда же, когда и все остальные, – на финансовом рынке тоже есть мода. Активно применять agile мы начали года два назад. Мы начали с того, что стали проводить тренинги, обучать людей, поощрять появление agile- и scrum-команд. Нам важно, чтобы сотрудники сами прониклись и приняли agile как эффективный способ работы, чтобы изменения происходили по их собственной инициативе. Довольно скоро у нас в банке появилось множество таких команд.
Никита Патрахин
член правления, руководитель дирекции обслуживания корпоративных клиентов и инвестиционно-банковских операций Райффайзенбанка
Окончил Новосибирский государственный университет по специальности «математические методы и исследование операций в экономике», а затем получил степень магистра в Высшей школе экономики (НИУ ВШЭ).
Начал карьеру в Райффайзенбанке в 2001 г. В мае 2006 г. занимал должность начальника управления корпоративного финансирования и инвестиционно-банковских операций дирекции обслуживания и финансирования корпоративных клиентов, а с июля 2010 г. возглавлял одноименное управление дирекции казначейства. В феврале 2012 г. вошел в состав правления Райффайзенбанка, в сентябре был назначен руководителем дирекции корпоративного финансирования и инвестиционно-банковских операций. С февраля 2017 г. возглавляет объединенную дирекцию обслуживания и финансирования корпоративных клиентов и инвестиционно-банковских услуг.
– И каков эффект?
– Где-то позитивные результаты были заметны сразу, а в каких-то продуктах было непонятно, есть ли улучшение и если да, то когда оно станет заметным или измеримым. Примерно через полгода мы решили детально изучить каждую команду, сделать диагностику: как она функционирует, насколько хорошо и правильно люди используют принципы agile/scrum и т. д. Мы обнаружили, что даже в успешных командах причины этого успеха очень разные и не всегда в этом «виноват» agile. Возможно, главное наше открытие заключалось в том, что люди, пользуясь одними и теми же терминами, понимали их по-разному. В соседних подразделениях сотрудники совершенно по-разному понимали, скажем, что такое product owner. Это неправильно, а для большой организации может быть и очень вредно. Тогда мы решили упорядочить внедрение agile и начать с того, чтобы договориться о терминах. Но это оказалось непросто. Помню, на правлении за три или четыре часа мы смогли обсудить только один вопрос. Поняли, что задача гораздо сложнее, но это того стоило. Теперь мы намного лучше понимаем, что делать, и эффективнее внедряем изменения.
– Любое изменение в структуре управления больших компаний – это всегда большие риски. Есть ли смысл распространять подходы agile на всю организацию?
– Нет идеи распространить agile на всю организацию. В этом нет необходимости. Это в первую очередь требуется для разработки продуктов с большой долей IT-составляющей, и внедрять его логично именно в тех продуктах и сегментах, которые являются наиболее IT-зависимыми, где действительно имеет смысл собирать кросс-функциональные команды. При этом есть много внутренних систем, которым такой подход может оказаться даже вредным.
Agile – это не религия. Есть четыре очень простых и понятных принципа, которые описывают весь подход. Основная суть которых в том, что здравый смысл важнее бездумного следования процедурам и правилам. Увы, сегодня, когда говорят: «Мы работаем по agile», прежде всего имеют в виду другое: доска с наклеенными разноцветными стикерами, все ходят в толстовках и джинсах. (Смеется.)
– Еще одна модная тема – блокчейн. В сентябре ваш банк впервые на российском рынке выпустил электронную закладную с использованием национальной платформы «Мастерчейн». Будете ли вы расширять работу с блокчейн-технологиями?
– На данный момент отрасль скорее экспериментирует с тем, где можно применить блокчейн. Как, например, с этой закладной. В прошлом году мы с компанией «Мегафон » сделали для них размещение облигаций на блокчейне. Можно выпускать гарантии и аккредитивы.
Но общего понимания, как получить измеримую пользу от этой технологии, пока нет. Возможно, когда ее начнут использовать в промышленных масштабах и это станет оказывать большое влияние на бизнес, все изменится, но пока не ясно, когда это может случиться.
Дело не в том, что есть какие-то проблемы с самой технологией. Должны измениться и стать готовыми к блокчейну и банки, и их клиенты. В частности, к той же закладной: клиент должен согласиться, что его закладная существует на блокчейн-платформе, а не на бумажке, которую он может хранить у себя дома.
– Есть мнение, что проблема блокчейна в сегменте корпоративных финансов заключается в неготовности 99% российских компаний к прозрачности, например, в отчетности – значительная часть экономики работает в серой зоне. Вы видите этот барьер?
– Не все процессы нужно переводить на блокчейн. Например, документарный бизнес вполне может существовать на нем. В этом есть логика. Возможно, кредитование и выпуск ценных бумаг. Но когда это произойдет, не известно. Это может случиться через пару лет, а может и через пять не состояться.
При этом есть мнение, что хранение информации и исполнение сделок таким способом эффективнее и безопаснее. Но пока неочевидно, что переход на блокчейн вдруг резко сократит издержки банков и клиентов. Скорее, наоборот, внедрение потребует от всех дополнительных инвестиций.
Кроме того, необходимо сильно менять регулирование и законодательство. Поэтому я думаю, что главная роль в этом процессе у Центрального банка и скорость перехода на блокчейн будет определяться им.
– Еще одна модная фишка на рынке, о которой все говорят, – big data. Насколько активно Райффайзенбанк работает с большими данными?
– Мы давно оценили преимущества big data в розничном бизнесе и в сегменте Capital Markets. Но в корпоративном бизнесе мы почти не использовали ее до недавнего времени.
– Почему?
– Мне кажется, задачи, которые можно решать в корпоративном бизнесе с помощью big data, гораздо менее очевидны. Поэтому и внедрение происходит не в первую очередь. Сейчас, основываясь на нашем опыте в других сегментах, мы считаем, что потенциал для big data есть и в корпоративном бизнесе. Начинаем активно этим заниматься.
«Есть возможность расти абсолютно в любом сегменте»
– Как вы оцениваете результаты корпоративного блока Райффайзенбанка в этом году?
– С точки зрения финансовых результатов этот год очень хорош!
Может быть, это звучит странно, потому что экономика страны растет очень медленно, практически не появляется новых бизнесов. Но доля Райффайзенбанка невелика, и у нас есть возможность расти абсолютно в любом сегменте. В стране есть очень хорошие компании, которым нужно банковское обслуживание.
АО «Райффайзенбанк»
Коммерческий банк
Акционеры (данные банка на 3 октября 2018 г.): Raiffeisen Bank International AG (99,97%), Raiffeisen-Invest-Gesellschaft m.b.H. (0,03%).
Финансовые показатели (МСФО, первое полугодие 2018 г.):
активы – 934,7 млрд руб.,
капитал – 129,2 млрд руб.,
чистая прибыль – 17,4 млрд руб.
Занимает 10-е место по активам в рэнкинге российских банков, составляемом «Интерфакс-ЦЭА» (по данным на 1 октября 2018 г.).
В 1862 г. Фридрих Вильгельм Райффайзен, мэр нескольких деревень Вестервальдского района Германии, создал первый банковский кооператив, который стал прообразом банков Raiffeisen. В 1886 г. первый Raiffeisen Bank открылся в Австрии. В 80-е гг. XX в. группа Raiffeisen начала открывать дочерние банки в странах Центральной и Восточной Европы. С 1996 г. банк Raiffeisen работает в России.
– Какое-то время назад локомотивом всего корпоративного сегмента было кредитование. На какие направления вы делаете ставку сейчас?
– Кредитование будет существовать всегда. Вообще, мне кажется, говорить, что все банки станут экосистемами, нельзя и неправильно. Ключевая компетенция банка – оценка рисков. В первую очередь – кредитных рисков. До сих пор это было базовым фактором, определяющим успешность и эффективность банков. Банки, которые умеют оценивать риски, чувствуют себя прекрасно и показывают отличные финансовые результаты, те, которые не умеют, – стабильно показывают плохие результаты. Это базовая вещь, и, думаю, еще много лет кредитные организации от этого никуда не уйдут. Даже тот факт, что размер кредитного портфеля является определяющим показателем бизнеса банка, говорит о том, что кредит как продукт актуален. Вместе с тем я согласен, что банки должны становиться технологическими компаниями – в том смысле, что обслуживание должно становиться более технологичным и удобным для клиентов.
Кредитный доход у нас составляет около 35% от общего дохода корпоративного бизнеса. Оставшиеся 65% – это некредитный доход, который примерно поровну делится на два блока: комиссионный и доходы от пассивов. Но, кстати, не все продукты приносят нам доход.
– Что вы имеете в виду?
– Самый сложный продукт для нас – эквайринг. Сбербанк , имея самую большую базу клиентов-физлиц, может предлагать самые низкие цены – такие, которые для других банков будут на грани рентабельности или убыточны. Поэтому на эквайринг нам можно смотреть только как на некий дополнительный сервис к другим нашим продуктам – тому же cash-management или другим решениям, которыми пользуются наши клиенты. Если благодаря эквайрингу клиент воспользуется и другими продуктами и в целом для нас это выгодно, то мы готовы принять убыток по эквайрингу.
«Не всем компаниям интересны госбанки»
– В каких сегментах банк растет быстрее всего?
– Быстрее всего в этом году мы растем в среднем бизнесе и в бизнесе финансовых институтов. В следующем году, уверен, это продолжится. В бизнесе с крупными компаниями мы тоже растем, но несколько медленнее, потому что бизнес у нас там значительно больше.
– Почему растет сегмент среднего бизнеса?
– 3–5 лет назад доля этого бизнеса в нашем портфеле была очень низкой – примерно 5% от всего корпоративного бизнеса. Наш средний бизнес рос на 15–20% в год, но это совсем не соответствовало потенциалу этого сегмента в России.
В этом году мы смогли удвоить этот бизнес, что в терминах кредитного портфеля означает, что он уже превышает 55 млрд руб. При этом общий кредитный портфель Райффайзенбанка – около 430 млрд руб. С точки зрения кредитования средний бизнес более маржинальный, чем крупный.
– У вас есть целевые показатели по среднему бизнесу? Допустим, на пятилетнюю перспективу.
– Я бы не говорил про пятилетнюю перспективу. Слишком далекий срок. Наша стратегия заключается в том, что мы, будучи универсальным банком, хотим присутствовать во всех клиентских сегментах. У нас есть стратегия и четкое понимание, как мы хотим развивать каждый из наших продуктов на ближайшие 2–3 года, но какую долю мы будем занимать в том или ином клиентском сегменте, мы не знаем. Такого целевого показателя у нас нет. Мы всегда смотрим, где стоит приложить больше усилий, чтобы увеличить прибыль.
Наши акционеры оценивают нас фактически по двум показателям: Cost/Income Ratio и доходность на капитал.
Так мы подходим к оценке наших бизнесов в отдельных сегментах. На ближайшую перспективу мы видим, что рост в среднем бизнесе более доходный, чем в крупном, и у нас там больше возможностей, конкуренция ниже. Поэтому мы туда идем и там растем гораздо быстрее.
– Почему конкуренция низкая? Госбанкам неинтересен этот сегмент?
– Интересен. Но не всем компаниям интересны госбанки. А альтернатив на рынке осталось очень мало.
– Насколько сегодня средний бизнес заинтересован в инвестициях, дополнительном финансировании?
– Экономика почти не растет, и инвестиционная активность компаний – как средних, так и крупных – очень низкая. Я не вижу пока потенциала к ее увеличению.
Основная потребность компаний – наращивание оборотного капитала и инвестиции, связанные с обновлением основных фондов. Все эти потребности банковский рынок может легко закрыть.
– Есть ли у ваших клиентов в среднем бизнесе региональная специфика?
– Кредитный портфель московских клиентов составляет около 30% от общего портфеля в сегменте. Например, в крупном бизнесе доля московского портфеля составляет около 65%. Думаю, что это хорошо отражает в целом распределение бизнеса по нашей стране. Единственная особенность, которую можно отметить, – компании среднего бизнеса в Москве менее закредитованы, чем аналогичные компании в регионах. Многим московским клиентам совсем не нужны кредиты.
– Как они платят по кредитам?
– Наша статистика по резервам в среднем бизнесе значительно лучше, чем в крупном. Это противоречит экономической теории. (Смеется.) Но секрет прост: у нас жесткие требования к компаниям-заемщикам. С одной стороны, мы хотим быть демократичным банком в том смысле, что мы готовы работать с компаниями любого размера. Но мы очень заботимся о кредитных рисках. Такой подход, я думаю, часто помогает и нашим клиентам по-другому взглянуть на свой бизнес. Они начинают понимать, что важно для банков, что мы считаем рискованным, а что – нет. Это помогает им в принятии своих бизнес-решений и, может быть, в более правильной оценке своих бизнес-рисков.
Есть такой факт, что с умным клиентом тяжелее торговаться. Плюс у него обычно более высокие требования к банку. Но тут мы как раз можем себя проявить, потому что в плане развития сервисов и технологий мы по многим позициям более продвинутые, чем другие банки. И хорошо, когда клиент может это оценить и сотрудничает с нами не потому, что мы ему дали кредит, а из-за того, что видит дополнительную ценность в работе с нами.
– Сколько в среднем продуктов приходится на одного вашего клиента?
– У нас всего несколько клиентов в крупном бизнесе, которые пользуются только одним продуктом. Таких клиентов мы называем портфельными. В среднем же у нас около шести продуктов на каждого активного клиента.
– В прошлом году Райффайзенбанк вступил в Ассоциацию факторинговых компаний. Чем вам интересен этот бизнес?
– Это как раз продукт, в котором мы хотим очень сильно вырасти. Он позволяет нам принять кредитный риск на компании, которые в принципе не берут кредиты. Это, кстати, очень качественные заемщики, часто международные.
Факторинг позволяет нам профинансировать клиентов, которым мы бы были не готовы дать кредит напрямую. И все довольны! А мы зарабатываем деньги с низкими рисками.
– Как вы развиваете этот бизнес?
– Это относительно новый для нас продукт. Мы активно предлагаем его клиентам всего около года. Мы изначально стали строить факторинг как технологичный продукт с максимальным уровнем автоматизации и диджитализации. Надеюсь, что в конце этого – начале следующего года клиенты начнут пользоваться его обновленной версией, и рассчитываю на вау-эффект.
Это действительно удобный и хороший продукт с большой диджитал-составляющей – минимум взаимодействия с банком, с людьми, с бумажками. Мы первыми на рынке будем предлагать клиентам новый уровень скорости и удобства при дистанционном финансировании поставок.
– А лизинг? У вас недавно была интересная сделка по лизингу недвижимости.
– Да, была. Мы купили в лизинг здание для Немецкой торговой палаты. Это уникальная сделка – лизинг недвижимости требует глубокой экспертизы и индивидуального подхода к проработке предложения. Сделка очень хорошая, хотя и скромная по масштабу. Хотелось бы таких побольше.
Я не думаю, что сейчас лизинг зданий будет активно развиваться. Скорее всего будут какие-то единичные сделки. Мы находим такие фишки на рынке, где все уже, казалось бы, понятно, и можем их реализовать. В целом портфель по лизингу у нас пока очень небольшой – порядка 11 млрд руб. Но мы обязаны иметь этот продукт, так как есть клиенты, которым это нужно и интересно. Мы рассчитываем на рост лизинга в ближайшие 2–3 года, но будет ли он сравним с ростом в среднем бизнесе, пока не знаю. Одно можно сказать точно: этот сегмент бизнеса будет расти быстрее, чем в среднем корпоративный портфель по рынку.
– Мне кажется, каких-то особых барьеров нет, и это относится не только к среднему бизнесу. Конечно, есть общие проблемы в российской экономике, о которых можно долго говорить, но с ними можно работать. Большинство барьеров у любого бизнеса связано исключительно с их собственными ограничениями. С ограничением времени у владельцев, которое они готовы или, наоборот, вынуждены тратить на бизнес, с ограниченным видением будущего и перспектив своего бизнеса, с квалификацией менеджеров.
Есть предприниматели, которые начинают заниматься бизнесом в каком-то сегменте. И кажется – рынок занят и ничего нового, по идее, они туда принести не могут. И вдруг их компания становится успешной! Очень часто это связано не с тем, что они придумали какой-то суперпродукт. Они просто начали правильно вести свой бизнес. Они не остановились на тех ограничениях, которые сдерживают их конкурентов.
Посмотрите на международные компании, которые имеют бизнес в России. Если поговорить с CEO/CFO этих компаний, то очень редко можно услышать недовольство их российским бизнесом. Наоборот, говорят, что им нравится здесь работать, что бизнес тут очень успешный.
То есть в целом в нашей стране возможностей много – и особенно для средних компаний. Естественно, можно говорить о сложностях. Но они так или иначе есть везде. А ограничения – в первую очередь только личные. Что называется, в головах.
– Центробанк в сентябре впервые за четыре года повысил ключевую ставку. Изменились ли в связи с этим финансовые условия для ваших клиентов?
– Мне кажется, для клиентов это прошло относительно незаметно. Безусловно, ставки по кредитам выросли – но в пределах 0,5 п. п. И поскольку предыдущие пару лет все жили в условиях постоянно снижающихся ставок, то ничего страшного из-за роста на 0,5% не произошло. Я пока не вижу ощутимого влияния этого события ни на средний бизнес, ни на крупный.
Но если говорить о ситуации в более широком смысле, то, безусловно, последствия есть. Например, мы видим меньше выпусков облигаций, потому что компаниям гораздо выгоднее взять кредит, чем выпускать облигации. Но это временное явление.
– Но ведь рынок ждет ужесточения санкций?
– Думаю, что сейчас новые санкции уже заложены в цену. Могут ли санкции быть более жесткими, чем ожидается? Могут. Будет ли это катастрофой? Думаю, что нет. Важно, что никто не ждет, что санкции вдруг исчезнут, все понимают, что они надолго. Естественно, что время от времени, когда политики будут повышать уровень дискуссии о новых санкциях, мы будем видеть более высокую волатильность на рынке. Но это будут временные явления. Рынок очень быстро адаптируется.
Даже в случае самых сильных санкций, которые можно только представить, российский рынок, как достаточно большой, сможет функционировать изолированно. Да, это будет новый уровень ставок, курса рубля, но рынок будет развиваться, а с ним и банковская система. &
Текст: Татьяна Терновская, Анфиса Воронина
Образование
Первое высшее образование получил в Новосибирском государственном университете, который окончил в 1998-м по специальности «математические методы и исследование операций в экономике». Получил квалификацию экономиста-математика.
В 2000-м завершил обучение в Высшей школе экономики (НИУ ВШЭ) в Москве с присвоением степени магистра экономики.
Трудовая деятельность
Начал карьеру в Райффайзенбанке в 2001 году. С мая 2006-го занимал должность начальника управления корпоративного финансирования и инвестиционно-банковских операций дирекции обслуживания и финансирования корпоративных клиентов, а с июля 2010-го возглавлял одноименное управление дирекции казначейства.
01.02.2012 г. вошел в состав правления кредитной организации, а уже в сентябре был назначен руководителем дирекции корпоративного финансирования и инвестиционно-банковских операций.
04.09.2013 г. возглавил дирекцию операций на рынках капитала и инвестиционно-банковских услуг.
22 февраля 2017 года на сайте Райффайзенбанка появилась информация о том, что две дирекции 1) обслуживания и финансирования корпоративных клиентов и 2) инвестиционно-банковских услуг объединяются в единую структуру, на пост главы которой предложена кандидатура Никиты Патрахина. При этом он остается главой инвестиционно-банковского бизнеса Райффайзенбанка.