Главная Как начать бизнес

Корпоративная стратегия разрабатывается. Сущность корпоративной стратегии. Недостатки действующей корпоративной стратегии

01.06.2020

ВВЕДЕНИЕ

1 СУЩНОСТЬ И РОЛЬ КОРПОРАТИВНОЙ СТРАТЕГии

1.1 Сущность корпоративной стратегии

1.2 Роль корпоративной стратегии

2 ПРИНЦИПЫ РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ КОРПОРАТИВНОЙ СТРАТЕГИИ

2.1 Уровни стратегического управления

2.2 Управление стратегией

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Введение

В настоящее время в России формируются условия и предпосылкиширокого применения методов и средств для развития стратегического управления крупных предприятий и даже мелких фирм. В связи с этим,на многих предприятиях разрабатываются стратегии, направленные на достижение максимальных показателях во всех сферах его действия. Практически каждый менеджер должен внести свой вклад в создание плацдарма для радикального роста предприятия .

Тема курсового проекта " Корпоративная стратегия ".

Цель – определение сущности и изучение особенностей корпоративной стратегии любого предприятия.

Актуальность выбранной темы состоит в том, что грамотно разработанные и проанализированные стратегии является инструментом для понимания позиции фирмы на рынке и влияния на него.

Объект – определение сущности и изучение стратегии, предмет - корпоративная стратегия.

В ходе выполнения курсового проекта были использованы следующие методы: модель уровней стратегического управления, стратегическая пирамида и модель развития стратегии, основанная на возможностях организации.

Задачи курсового проекта следующие:

1. Выявление сущности и роли корпоративной стратегии.

2. Изучение и анализ уровней стратегического управления.

3. Изучение моделей развития стратегии.


1. Сущность и роль корпоративной стратегии

1.1 С ущность корпоративной стратегии

В мире совершенной конкуренции вся продукция гомогенна. Существует бесчисленные покупатели и продавцы, имеющие доступ к полной информации, но не влияющие на цену покупаемых товаров. В таком мире, не существует ни какой потребности в стратегии, равно как и какой – либо выгоды от ее наличия.

Большинство рынков, однако, не страдают совершенной конкуренцией; они дефицитны и ассиметричны. Либо число продавцов и покупателей ограниченно, продукция гетерогенна, информационные потоки искажены, либо какая-то фирма имеет преимущество, обладая уникальными начальными условиями, не воспроизводимыми для других, либо поставки ограничены. Тщательно отработанная стратегия помогает фирме использовать в своих целях неэффективность рынка, которая существует здесь ввиду несовершенства условий конкуренции и поэтому может играть существенную роль при максимизации прибыли. В такой ситуации следование стратегии имеет две жизненно важные цели.

Одна из них связана с внешним позиционирование фирмы по отношению к ее конкурентам в данной отрасли. Правильно используя сильные и слабые стороны компании, адекватно реагируя на угрозы рынка и предоставляемые возможности, эффективная стратегия может создать конкурентное преимущество, приносящее фирме прибыль, выше среднеотраслевой. Поэтому понимание среды, в которой конкурирует корпорация, очень важно при формулирование любой стратегии .

Вторая цель стратегии – внутренняя координация всей деятельности фирмы и инвестиций. Стратегия предусматривает выбор позиции на рынке продукции без учета эффективности, с которой этот выбор был осуществлен. Как только положение фирмы на рынке определено, все виды ее деятельности (от исследований и разработок продукта до его маркетинга) должны быть согласованы с этой позицией и друг с другом. Точно так же должны осуществляться и инвестиции: необходимо, чтобы они подкрепляли друг друга и, накапливаясь, приводили через какое-то время к возникновению новых и более значительных конкурентных преимуществ.

В целом, стратегия – это набор решений и действий, нацеленных на создание устойчивого конкурентного преимущества, а так же совокупность аналитических инструментов для понимания позиции фирмы на рынке и влияние на нее.

Существует множество определений корпоративной стратегии. Первоначально термин использования для описания набора решений, которые определяют цели компании, вырабатывают основную политику, необходимую для достижения этих целей, и составляют перечень бизнесов, к обладанию которыми компания должна стремиться.

Понятый буквально, данный термин будет означать, что корпоративная стратегия должна затрагивать любую стратегическую проблему, с которой может столкнуться компания.

Сейчас, корпоративная стратегия – это способ, которым компания создает стоимость, формируя и координируя свои действия на различных рынках.

Это определение имеет три важных аспекта.

Первый – делается акцент на создании стоимости в качестве окончательной цели корпоративной стратегии. Распределяется ли эта стоимость между акционерами или в дележе участвуют и другие заинтересованные лица – решение об этом принимают те, кто управляет корпорацией.

Второй - концентрируется внимание на возможностях корпорации на многочисленных рынках (конфигурация), включая ее продукцию, географическое и вертикальное разделение .

Третий – акцентируется на том, как фирма управляет своими действиями и бизнесами, которые находятся в рамках корпоративной иерархии (координация). Здесь признается важность, как исполнения, так и формулирования корпоративной стратегии.

В общем, корпоративная стратегия способствует пониманию стратегии бизнеса, так же как последняя, в свою очередь, дает информацию для анализа. Он сфокусирован на отношениях между фирмой в целом и ее частями, прежде всего на том, улучшается или ухудшается работа ее бизнес – подразделений за счет того, что они входят в корпорацию.

1.2 Роль корпоративной стратегии

Успешные компании – это компании, которые концентрируют свои усилия на стратегических направлениях. Для удовлетворения потребностей клиентов предприятие должно следовать общей организационной стратегии. Хорошая стратегия помогает надолго сохранить и укрепить позицию на целевом рынке, последовательно удовлетворяя нужды потребителей лучше конкурентов.

Стратегия компании – это способ ориентироваться на своем сегменте рынка, в том числе, относительно конкурентов. Это составляемый организацией план мер по завоеванию устойчивого превосходства над конкурентами .

Стратегия отвечает на следующие вопросы:

Каковы источники устойчивой конкурентоспособности компании?

Каким образом компания позиционирует себя относительно конкурентов в целях обеспечения устойчивого конкурентного преимущества?

Каковы основные стратегические приоритеты компании?

Итак, в общем, роль корпоративной стратегии заключается в том, что это руководство к согласованным действиям, которые ведут предприятие к успеху на рынке за счет превосходства над конкурентами в отношении удовлетворения потребностей клиентов. Формулирование стратегии – главная задача владельца и исполнительного директора компании; воплощение же этой стратегии в конкретные результаты возлагается на управленцев среднего звена и руководителей проектов .

2 Принципы разработки и реализации корпоративной стратегии

2.1 Уровни стратегического управления

Итак, стратегия - это набор решений и действий, нацеленных на создание устойчивого конкурентного преимущества. Для того, чтобы бизнес смог максимизировать свою экономическую ценность необходимо учитывать, что существует три неразрывно связанных уровня стратегий, анализ которых необходим для получения поставленных целей. Рассмотрим три уровня - корпоративный, уровень предприятия, или бизнес стратегия и функциональный .


Три иерархических уровня стратегии фирмы представлены на рисунке 1.

Рисунок 1 – Модель уровней стратегического управления

Корпоративная стратегия - первый уровень. Она определяет организацию в целом, поведение ее подразделений или бизнес - единиц, товарные линии, комбинация которых позволяет воспринимать компанию как целостность, и отвечает на вопрос: каким бизнесом занимается корпорация? Стратегическая деятельность на корпоративном уровне включает в себя, например, приобретение нового бизнеса, расширение или сокращение уже существующего, создание совместных предприятий.

Корпоративный уровень управления представлен главным управляющим (генеральным директором, президентом корпорации и т.д.), советом директоров и другим старшим персоналом, принимающим стратегические решения для всей организации. Обычно в обязанности этих руководящих лиц входят: определение назначения, миссии и целей организации, выявление ключевых областей деятельности, выделение ресурсов для каждого вида деятельности, а также формулирование стратегий, которые охватывают корпоративную деятельность.

Корпоративная стратегия включает так же вопросы финансовой и организационной структуры предприятия в целом. Стратегическими задачами корпоративного уровня могут быть, например, такие: открыть новое предприятие за рубежом или создать оффшорное производство в стране с дешевой рабочей силой.

В общем, корпоративная стратегия решает каким бизнесом твоя фирма должна заниматься, а так же рассматривает широкий спектр деловых возможностей.

Бизнес стратегия - второй уровень, часто характеризуется как конкурентная или деловая стратегия. Фундаментальным здесь является вопрос: как и с кем конкурировать на конкретном рынке? В компании уровень предприятия состоит из руководителей отдельных хозяйственных подразделений, входящих в организацию, а также обеспечивающего их персонала. Главная роль этих управляющих состоит в том, чтобы перерабатывать общие сведения о направлении и намерениях поступающих с корпоративного уровня в конкретные стратегии групповой и индивидуальной деятельности .

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

    Сущность, элементы и этапы формирования корпоративной культуры. Общая характеристика системы менеджмента ООО "Плёс", анализ финансово-экономической деятельности и корпоративной культуры организации. Разработка бизнес-плана и рекомендаций по ее улучшению.

    дипломная работа , добавлен 27.07.2010

    Понятия и принципы построения системы управления, методы оценки ее эффективности. Краткая характеристика отрасли, предприятия и SWOT-анализ ООО "Квинта". Оценка эффективности существующей системы управления, разработка методики ее совершенствования.

    дипломная работа , добавлен 04.06.2011

    Общая характеристика исследуемого образовательного учреждения, его организационная структура и анализ системы управления. Классификация основных проблем в образовательном учреждении, подходы к разработке способов их разрешения и оценка перспектив.

    курсовая работа , добавлен 26.03.2019

    Исследование поведения фирмы в условиях конкуренции. Обзор системы стратегического управления турфирмы ООО "Компания ЛАБИРИНТ". Анализ внешней, внутренней среды, возможностей, угроз, сильных, слабых сторон предприятия. Разработка стратегии диверсификации.

    курсовая работа , добавлен 13.02.2013

    Организационно-правовые особенности функционирования предприятия. Анализ его внешней и внутренней среды, структуры и культуры управления. Правовое обеспечение системы менеджмента и оценка ее конкурентоспособности. Разработка стратегии развития компании.

    курсовая работа , добавлен 26.05.2015

    Миссия, характеристика услуг, положение на рынке, конкурентные преимущества, прибыльность и рентабельность компании. Анализ внешнего окружения в формировании стратегии, ключевых факторов успеха, возможностей, угроз. Разработка модели стратегической карты.

    курсовая работа , добавлен 27.03.2016

    Особенности проведения оценки и аттестации руководящих кадров. Общая характеристика частного образовательного учреждения "Школа "Бакалавр" и анализ системы управления персоналом. Затраты на подготовку специалиста, прошедшего процедуру "центр оценки".

    дипломная работа , добавлен 24.10.2012

При разработке корпоративной стратегии необходимо определить ключевые этапы, их цели и способы достижения. Однако, чтобы эта работа была эффективной, она должна быть правильно организована. Грамотная стратегия поможет финансовому директору расставить приоритеты в финансировании различных направлений бизнеса, снизить цену капиталовложений и установить долгосрочные партнерские отношения с инвесторами.

Начиная разработку стратегии, необходимо четко определить, на каком уровне будет осуществляться планирование — от этого зависят перечень и последовательность действий по разработке стратегии . На практике выделяют четыре уровня стратегии (см. врезку «Уровни стратегического управления»).

В российской практике почти нет примеров стратегий, созданных для групп независимых компаний. Наличие функциональных стратегий также еще не стало нормой для большинства отечественных предприятий. Детально разрабатывать функциональные стратегии и стратегии бизнес-единиц имеет смысл только для приоритетных направлений бизнеса. Наиболее важным уровнем стратегического планирования, на наш взгляд, является корпоративная стратегия, с которой к тому же целесообразно начинать процесс планирования. Поэтому в статье мы подробно рассмотрим процесс формирования именно корпоративной стратегии.

В целом корпоративная стратегия дает ответ на два ключевых вопроса любой диверсифицированной компании:

Какие бизнес-направления будет включать портфель компании, то есть куда она будет направлять свои ресурсы (инвестиции, время, люди);

Какую роль будет играть корпоративный центр в управлении бизнесами и какую степень

самостоятельности будет иметь каждый из этих бизнесов в отдельности?

Условно процесс разработки корпоративной стратегии компании можно разделить на шесть этапов:

1. Постановка стратегических целей.

2. Выделение бизнес-направлений.

3. Оценка перспективности бизнес-направлений.

4. Формирование бизнес-портфеля компании и разработка альтернатив развития.

5. Определение полномочий управляющей компании (центра корпоративного управления).

6. Формализация разработанной стратегии.

Постановка стратегических целей

На первом этапе определяются цели собственников и высшего руководства компании, а также границы рынков, в рамках которых будет происходить достижение этих целей.

Целями компании могут быть рост объема продаж, активов, доли рынка и т. п. Однако комплексной целью компании является рост ее стоимости (капитализации). Определение цели во многом зависит от амбиций руководства и ситуации, в которой находится компания. Некоторые компании ставят перед собой цель «удержать долю рынка», а другие, более амбициозные — 10-кратный рост стоимости компании за пять лет.

Еще один важный момент этапа — это определение пространства для достижения цели. Задаются границы, в рамках которых будет происходить поиск потенциальных возможностей для развития компании, то есть, по сути, определяются сферы деятельности фирмы. Эти границы устанавливаются исходя из видения акционеров будущего своего бизнеса.

Лучший способ реализации первого этапа -мозговой штурм, в котором совместно участвуют собственники компании и топ-менеджеры.

Уровни стратегического управления

Функциональная стратегия - самый низший, или базовый, уровень, на котором подробно рассматриваются функциональные аспекты деятельности компании, например такие, как операционная, производственная и маркетинговая стратегии, а также стратегия финансирования.

Стратегия бизнес-eдиницы — обобщает функциональные стратегии до уровня набора устойчивых конкурентных преимуществ отдельной бизнес-единицы. Для компаний, имеющих одно бизнес-направление, этот уровень стратегии зачастую является наивысшим.

Корпоративная стратегия - объектом являются диверсифицированные корпорации, объединяющие в своем портфеле набор бизнес-направлений. Соответственно стратегия на этом уровне объединяет в единое целое стратегии нескольких бизнес-единиц и является наивысшим уровнем стратегического планирования для отдельной компании. Стратегия группы компаний — объединяет планы развития отдельных компаний в единое целое. Компании часто объединяются в группы, состоящие из двух-трех компаний-партнеров. Как правило, такого рода объединения называют альянсами и стратегическими партнерствами.

Сторонние консультанты на этом этапе могут привлекаться только в качестве координаторов выполняемых работ.

На данном этапе нет необходимости в глубоком анализе отраслей и существующих рынков. Основная задача - структурировать знания рыночной ситуации и существующих на рынке перспектив, которыми обладают собственники и менеджмент компании, и выработать единое решение относительно целей компании и сферы деятельности. При этом в ходе выполнения последующих шагов предварительные цели по результатам проведенного маркетингового и финансового анализа могут уточняться и корректироваться как по срокам, так и по значению.

Александр Бырихин, член Правления ЗАО «Фирма «Август» (Москва)
В нашей компании разработка стратегии осуществлялась путем серии мозговых штурмов, в которых участвовала большая часть собственников и топ-менеджеров компании.

При этом мы столкнулись с тем, что, несмотря на кажущееся единство мнений относительно необходимости измений, у участников не было общего понимания того, как решать имеющиеся проблемы. Поэтому в ходе мозговых штурмов можно порекомендовать уделять особое внимание терминам и понятиям, которыми оперируют участники. Надо отметить, что мозговые штурмы были, скорее, завершающей стадией разработки стратегии компании, поскольку предварительная работа по анализу рынка и финансовому моделированию к тому моменту уже была в целом завершена.

Выделение бизнес-направлений

На этом этапе необходимо составить список приоритетных видов бизнеса, находящихся в рамках принятой сферы деятельности компании. Другими словами, сфера деятельности декомпозируется до уровня сегментов рынка, которые могут быть интересны компании. К примеру, если в качестве сферы деятельности выбрана глубокая переработка леса, то среди рыночных сегментов (бизнес-направлений) можно выделить такие, как производство плитных материалов, фанеры и т. д.

Каждый из выделенных рыночных сегментов должен быть охарактеризован в следующих информационных разрезах:

Факторы, определяющие поведение рынка и оказывающие значимое влияние на объем предложения. Среди них могут быть как широко распространенные (покупательная способность населения, курс доллара и т. д.), так

и более специализированные (доступность товаров-заменителей);

Анализ успешного опыта конкурентов и выявление ключевых факторов успеха. К примеру, компания заняла лидирующие позиции на рынке благодаря эффективному брендин-гу и тому, что конкуренты сделали ставку на массовость и вынуждены были уступить часть рынка. В данном случае ключевым фактором успеха является удачно сформированный бренд. К ключевым факторам успеха в зависимости от рынка могут быть также отнесены технологии производства, качество продукции, активная рекламная кампания и другие.

Такой анализ позволит сузить количество рассматриваемых рыночных сегментов с нескольких сотен до десятка наиболее привлекательных бизнес-направлений. Основные источники информации, необходимой для выделения бизнес-направлений и их анализа, — эксперты компании, отраслевые специалисты, а также анализ опыта международных компаний и развития ситуации на аналогичных зарубежных рынках.

Оценка перспективности бизнес-направлений

В ходе третьего этапа для каждого из рыночных сегментов, отобранных на предыдущем этапе, проводится анализ ситуации на рынке и строятся прогнозы развития. По каждому бизнес-направлению нужно ответить на следующие вопросы:

Каковы емкость, средний темп роста и основные движущие факторы рынка;

Какова концентрация игроков на данном рынке; какую долю занимают лидер и средний игрок на рынке; какие ниши существуют на рынке для компании;

Какова средняя рентабельность продаж основных игроков на данном рынке; какие

инвестиции необходимо осуществить для того, чтобы выйти и занять среднюю для рынка долю;

Как будут изменяться все перечисленные выше параметры рынка в течение двух-трех лет.

В большинстве своем перечисленные вопросы относятся к компетенции маркетингового подразделения компании. Если такового не существует, то исследование могут выполнить сторонние консультанты.

Личный опыт

Александр Бырихин
Оценку емкости рынка, на котором работает наша компания, проводили несколько фирм, специализирующихся на маркетинговых исследованиях. Результаты оценки имели расхождение порядка 40 млн долл. США (примерно 15% от средней оценки емкости рынка), из-за чего у ряда ключевых участников мозговых штурмов сложилось мнение, что при отсутствии точных исходных данных работа по созданию стратегии нецелесообразна, так как не позволяет точно спланировать результаты. Потребовалось немало усилий для того, чтобы возникло понимание, что цель проводимой работы — определение основного направления развития компании и основных шагов, которые должны быть предприняты, а не предельно точное планирование финансовых результатов.

В итоге по каждому из рыночных сегментов должны быть определены прогнозное значение доли рынка (объем продаж) и объем инвестиций, необходимый для ее достижения. Таким образом, можно говорить о потенциале создания стоимости компании на каждом из бизнес-направлений. Нужно отметить, что такая оценка вероятных доходов и необходимых инвестиций обладает значительной степенью погрешности. Важно, чтобы по всем проанализированным бизнес-направлениям степень достоверности полученных прогнозных оценок была сопоставима. В противном случае будет невозможно сравнить эффективность результатов анализа.

Формирование бизнес-портфеля и разработка альтернатив развития

Задачей четвертого этапа является формирование из набора потенциально интересных направлений будущего бизнес-портфеля компании. Для этого в рамках набора бизнес-направлений компания определяет свои приоритеты развития, как правило, с помощью оценки привлекательности каждого из направлений относительно друг друга. На практике для этого широко используются матрица Boston Consulting Group (BCG) и аналогичные инструменты.

Личный опыт

Денис Деменко, руководитель отдела маркетинга компании «Ангстрем» (Воронеж)
Надо отметить, что как таковой проблемы выбора бизнес-направлений в компании не стояло. Этот вопрос мы решили еще на первом этапе благодаря тому, что у собственников бизнеса было предельно четкое понимание, какие направления бизнеса следует развивать. Основная задача заключалась в выборе и анализе перспективных рынков, на которых компания будет работать. В качестве основного рынка мебели (профильная деятельность компании) рассматривалась территория России. Следует отметить, что российский рынок мебели непрозрачен и собрать достоверную информацию о его емкости практически невозможно. Поэтому мы анализировали тенденции на зарубежных рынках и полученные данные использовали при анализе российских условий.

Как перспективные оценивались рынки стран Европы и США. В качестве основных критериев анализа рынков использовались следующие характеристики: рентабельность продажи на внутреннем рынке, стадия развития рынка, уровень конкуренции на рынке, конкурентоспособность продуктов компании, финансовые и другие ограничения, накладываемые логистикой продукта. Для каждого рынка детально планировались денежные потоки, и уже на основании их анализа принималось решение о целесообразности выхода на него.

Помимо приоритетного бизнес-направления также отбирают несколько других вариантов направлений деятельности, незначительно уступающих ему по показателям темпа роста и доли рынка. По итогам анализа формируется несколько альтернатив, которые представляют собой различные комбинации бизнес-направлений. В каждую альтернативу обязательно входит приоритетное бизнес-направление как основа дальнейшего развития. Формирование альтернатив является процессом творческим, сложно формализуемым и во многом основывается на умении менеджмента и собственников выбрать те бизнес-направления, которые в совокупности обеспечат устойчивость развития компании. Достаточно часто альтернативам присваиваются «говорящие» названия, например, такие как «Последний рывок» или «Ход конем».

Обычно из всего набора бизнес-направлений составляются две-три альтернативы бизнес-портфеля компании, для которых затем строится подробная финансовая модель, где учитываются сезонность, структура затрат, изменение стоимости и структуры капитала и еще целый ряд факторов, описывающих каждое бизнес-направление в отдельности и бизнес-портфель в целом.

На основе результатов финансового моделирования и стратегических целей развития компании из двух-трех ранее обозначенных альтернатив выбирается одна - целевая альтернатива формирования бизнес-портфеля компании.

Личный опыт

Александр Бырихин
В ходе проведенных мозговых штурмов и анализа возможных альтернатив были определены основное направление развития компании и рынки. Вот выдержка из видения компании: «Мы предвидим стабильный рост на аграрном рынке. Поэтому мы будем поставлять нашим целевым потребителям широкий портфель услуг и продуктов, включающий как средства защиты растений, так и семена, и минеральные удобрения. Для укрепления нашей позиции

на рынке мы будем реформировать систему взаимоотношений с поставщиками действующих веществ. Нашими основными рынками в течение ближайших пяти лет станут страны бывшего СССР, за исключением Прибалтики. При этом приоритет будет отдан рынкам России, Украины и Белоруссии. Целевыми потребителями нашей продукции будут сельхозтоваропроизводители и корпоративные клиенты».

В процессе обсуждения рассматривались также и другие альтернативы, к примеру развитие направления производства средств защиты лесных насаждений. Но эти варианты на основании экспертных заключений были исключены как неперспективные еще до финансового моделирования.

Определение полномочий управляющей компании

Цель пятого этапа заключается в определении роли корпоративного центра и степени самостоятельности отдельных бизнес-единиц — структурных подразделений компании, ответственных за развитие одного из бизнес-направлений, вошедших в портфель компании.

Решение задач данного этапа во многом определяется степенью контроля над деятельностью бизнес-единиц, которую хотят иметь собственники и высшее руководство компании (то есть, достаточно ли им контролировать только финансовый результат либо еще и операционную деятельность бизнес-единиц), а также степенью однородности бизнес-направлений, составляющих портфель компании.

На практике решение о роли корпоративного центра и степени самостоятельности бизнес-единиц принимает руководство компании. Так, если топ-менеджмент хочет минимизировать собственное вмешательство в операционную деятельность бизнес-единиц и контролировать только финансовый результат и при этом бизнес-направления в портфеле являются достаточно разнородными, компании стоит придерживаться модели финансового холдинга. Данная модель характеризуется полной

самостоятельностью бизнес-единиц и ограниченной ролью корпоративного центра, заключающейся в покупке привлекательных и продаже непривлекательных бизнес-направлений.

Формализация стратегии

Результаты проделанной работы по разработке стратегии необходимо закрепить в соответствующем документе «Стратегия предприятия». Как правило, создается два варианта этого документа: для внутреннего пользования и сторонних инвесторов. Их различия заключаются в степени детализации. Для внутреннего пользования готовится максимально подробный документ, в котором для ключевых сотрудников компании (как правило, топ-менеджеров) определены стратегические задачи, за которые они несут ответственность. Документ, предоставляемый инвесторам, содержит только основные положения принятой стратегии (бизнес-направления, цели, этапы развития и т. д.).

Личный опыт

Александр Бырихин
Немаловажно по итогам разработки стратегии провести разъяснительную работу среди сотрудников компании. Персонал должен четко понимать, к чему следует стремиться в своей работе и что ждет предприятие в будущем. Поэтому в нашей компании основные тезисы стратегии были разосланы сотрудникам по внутренней сети. Им была предоставлена возможность задать вопросы генеральному директору. Более тщательную работу в форме учебных семинаров мы провели с начальниками отделов, чтобы они могли ответить на вопросы своих подчиненных.

Как организовать работу по созданию корпоративной стратегии

Исходя из нашего опыта мы пришли к выводу, что наиболее эффективным способом организации процесса разработки стратегии является проведение серии мозговых штурмов с участием собственников, высшего руководства и отраслевых экспертов (как внутренних, так и внешних). При этом каждый из мозговых штурмов стоит посвятить обсуждению результатов одного из этапов разработки стратегии с обязательным принятием решений по рассматриваемому вопросу. Информацию для эффективного проведения мозгового штурма необходимо подготовить заранее. Ответственными за это в зависимости от рассматриваемого вопроса и ситуации в компании могут быть руководители бизнес-единиц, функциональных блоков или сторонние консультанты.

Эффективный процесс разработки стратегии предполагает приверженность компании следующим принципам.

1. Открытость и готовность слушать и слышать. Успешные стратегии были созданы командами, которые под руководством директоров открыто обсуждали все возможные альтернативы развития. Члены команды были хорошо проинформированы и компетентны в обсуждаемых вопросах.

2. Вовлечение в разработку ключевых сотрудников. Тактика выработки стратегии «за закрытыми дверями» с ограниченным числом руководящего состава приводит к снижению эффективности, так как каждый не участвующий в процессе руководитель по-своему интерпретирует стратегию. Помимо снижения эффективности это также может привести к внутренним конфликтам.

3. Единство планирования и исполнения. Не стоит отделять тех, кто планирует, от тех, кому предстоит внедрять стратегию. Лица, в чьи обязанности входит реализация стратегии, должны играть ключевую роль в ее разработке.

Корпоративная стратегия и финансовая служба

Разработка стратегии для любой компании является настоящим вызовом, отнимая только у генерального директора до 30% его рабочего времени. Конечно же, данный процент снижается при движении вниз в рамках организационной иерархии, оставаясь тем не менее достаточно высоким для любого представителя топ-менеджмента компании, в частности для финансового директора.

Разработанная стратегия предоставляет финансовому директору следующие возможности:

Помогает определять приоритеты в отношении развития отдельных направлений и соответственно разрешать споры между руководителями данных направлений об очередности выделения финансирования;

Предоставляет объективную базу для определения и управления стоимостью компании и ведения переговоров о цене входа (выхода) инвесторов в капитал компании;

Позволяет определять потребность компании в привлечении долгосрочного финансирования;

Дает возможность установить долгосрочные отношения с кредитными учреждениями и претендовать на более низкую процентную ставку;

Помогает искать кандидатов и вести конструктивный диалог при заключении парт-нерств (альянсов) и привлечении инвестиций.

Пример разработки корпоративной стратегии

Краткое описание компании

По состоянию на 2001 год компания «Атлас» являлась лидером на российском рынке канцелярских товаров с объемом продаж около 50 млн долл. США в год. Основу бизнеса компании составляли производство и оптовая торговля канцелярскими товарами на территории России и стран СНГ.

По итогам 2001 года руководство «Атласа» приняло решение разработать корпоративную стратегию компании с целью структурирования процесса развития компании.

Разработка корпоративной стратегии

1-й этап. В рамках мозгового штурма, в котором участвовали собственники и высшее руководство, были определены цель и границы рынков для развития компании: «Обеспечить рост стоимости компании к 2006 году до 300 млн долл. США за счет формирования на основе существующего бизнес-ядра компании оптимального портфеля бизнес-направлений и эффективной системы управления, которые позволят реализовать наиболее стратегически привлекательные возможности, существующие в данный момент на рынках канцелярских товаров России и стран СНГ».

2-й этап. По результатам анализа отрасли канцелярской продукции в развитых странах (США и Западная Европа) были выявлены ключевые тенденции и закономерности. Основными факторами, определившими изменения, происходящие в тот момент на рынках США и Западной Европы, были:

Стагнация потребления канцелярской продукции ввиду низкого роста экономики;

Растущая роль производителей из Китая как основных поставщиков дешевой и качественной канцелярской продукции на рынках США и Западной Европы.

Крупнейшие компании-производители на рынках данных стран в ответ на происходящие изменения:

Осуществляли активную интеграцию в розничную торговлю канцелярскими товарами;

Закрывали собственное производство сырья, необходимого для производства канцелярских товаров;

Открывали производство канцелярской продукции либо в Китае, либо в Восточной Европе.

Также на рынках данных стран наблюдалось большое количество банкротств независимых компаний, специализирующихся на оптовой торговле канцелярскими товарами. Как следствие интеграции крупнейших компаний-производителей в розничную торговлю многие отраслевые аналитики и эксперты ожидали, что производители канцелярской продукции в течение двух-трех лет:

Запустят производство оргтехники и некоторых видов расходных материалов для офиса с целью самостоятельной комплектации большей части ассортимента создаваемых розничных сетей, направленных на сегмент B2B (business-to-business);

- начнут издавать обучающую и развлекательную литературу с целью самостоятельной комплектации большей части ассортимента создаваемых розничных сетей, направленных на сегмент B2С (business-to-customer).

Как результат, на данном этапе разработки корпоративной стратегии развития «Атласа» при активном участии собственников и высшего руководства был сформирован широкий

перечень бизнес-направлений, в рамках которых могла развиваться компания:

Производство и оптовая торговля канцелярскими товарами;

Производство оргтехники;

Производство расходных материалов;

Издание обучающей и развлекательной литературы;

Розничная торговля канцелярскими товарами, оргтехникой и расходными материалами в сегменте B2B;

Розничная торговля канцелярскими товарами и книгами в сегменте B2С.

3-й этап. На данном этапе для каждого из перечисленных выше бизнес-направлений были проанализированы рынки России и стран СНГ и построены прогнозы их развития. На основании проведенного исследования проведена оценка потенциала создания стоимости и необходимых инвестиций (методом свободных денежных потоков). Результаты анализа представлены в табл. 1.

4-й этап. По итогам анализа также была построена матрица BCG, на основании которой выделены три альтернативы развития (см. табл. 2).

«Профессионал для профессионалов». Альтернатива предполагает концентрацию компании на обслуживании сегмента потребителей - профессионалов (B2B). Для этого компания на первоначальном этапе интегрируется в розничную торговлю канцелярией, оргтехникой и расходными материалами, рассчитанную на сегмент мелких и средних компаний. Затем через один-два года при достижении собственной розничной сетью контрольных оборотов компания начнет производство оргтехники и расходных материалов.

«Лучшее детям и студентам». Альтернатива предполагает концентрацию компании на обслуживании сегмента потребителей - физических лиц (B2С). Для этого компания на первоначальном этапе интегрируется в розничную торговлю книгами и канцелярией, рассчитанную на сегмент школьников и студентов.

Таблица 1 Оценка потенциала создания стоимости

Бизнес-направление

Ключевые факторы успеха

Потенциал для создания стоимости, млн долл. США

Потребность в инвестициях, млн долл. США

Разработка продукта, бренд

Производство оргтехники

Разработка продукта, бренд, технологии

Эффект масштаба, технологии

Бренд, формат

Бренд, формат

Таблица 2 Альтернативы бизнес-портфеля компании «Атлас»

Бизнес-направление

Альтернативы развития

«Профессионал для профессионалов»

«Все лучшее детям и студентам»

«Канцелярия для всех»

Производство и оптовая торговля канцелярскими товарами

Производство оргтехники

Производство расходных материалов

Издание обучающей и развлекательной литературы

Розничная торговля канцелярскими товарами, оргтехникой и расходными материалами в сегменте B2B

Розничная торговля канцелярскими товарами и книгами в сегменте B2С

1 Знаком «Х» отмечены те бизнес-направления, которые были включены в состав альтернативы развития. - Примеч. редакции.

Затем через один-два года при достижении собственной розничной сетью контрольных оборотов компания интегрируется в издание обучающей и развлекательной литературы.

«Канцелярия для всех». В рамках данной альтернативы компания делает акцент на производстве и оптовой торговле канцелярской продукцией, попутно развивая две розничные сети по торговле канцелярской продукцией (в сегментах B2B и B2C). Ассортимент данных сетей в части оргтехники, расходных материалов и книг формируется за счет закупок у стратегических партнеров компании.

По итогам тщательного финансового моделирования данных альтернатив оптимальной

для развития компании на период до 2006 года была принята альтернатива «Канцелярия для всех». Также по итогам финансового моделирования было определено, что:

При реализации данной альтернативы стоимость компании в рассматриваемом периоде вырастет примерно до 400 млн долл. США;

Реализация данной альтернативы потребует от компании в течение следующих четырех лет покрыть разрыв в денежных потоках в размере 40 млн долл. США.

Для покрытия будущих разрывов в денежных потоках руководство, принимая на рассмотрение желаемую структуру капитала, приняло решение о привлечении в компанию стороннего инвестора в качестве собственника.

5-й этап. Ввиду наличия большой стратегической взаимосвязи между бизнес-направлениями в портфеле компании руководство «Атласа» из всех рассмотренных альтернативных моделей выбрало модель стратегического управляющего холдинга, для чего решили создать управляющую компанию и выделить в структуре «Атласа» бизнес-единицы. Приоритет в выделении бизнес-единиц было решено отдать рыночной сегментации. Иначе говоря, за каждой выделенной в структуре компании бизнес-единицей закреплялась ответственность за определенный рыночный сегмент -B2B, B2C или оптовых потребителей канцелярской продукции.

Несмотря на всю внешнюю простоту вопросов, решаемых на данном этапе, компания столкнулась со следующими дилеммами:

Следует централизовать функцию закупок на уровне управляющей компании и обеспечить экономию на масштабе операций либо децентрализовать функцию закупок между направлениями «Розничная торговля канцелярскими товарами и книгами в сегменте B2С» и «Розничная торговля канцелярскими товарами и книгами в сегменте B2B», обеспечив

таким образом им полную самостоятельность и гибкость в принятии решений;

Следует централизовать функцию логистики на уровне управляющей компании и обеспечить экономию на масштабе операций либо децентрализовать функцию между направлениями?

По итогам анализа руководство решило децентрализовать функцию закупок и централизовать функцию логистики, предоставив бизнес-единицам право пользоваться услугами сторонних компаний по транспортировке и логистике.

6-й этап. На последнем этапе руководство компании для каждого направления в бизнес-портфеле определило долгосрочный план мероприятий и назначило ответственных за их выполнение. Также был подготовлен ряд документов, в том числе «Стратегия компании», которые потом были использованы при поиске и переговорах с потенциальными инвесторами.

Таким образом, четкая работа на каждом этапе разработки стратегии компании позволит получить документ, в котором будут сформулированы основные стратегические направления развития компании на ближайшие несколько лет. ■

Как разобраться во множестве определений термина «стратегия»? Можно ли привести это понятие к однозначности понимания для пользы бизнеса?

Прочитал на тему «Что такое стратегия?», и рука потянулась за маузером беспощадной критики. Но не стал стрелять длинными очередями, ведь в столе лежал черновик этой статьи по концептуальной расчистке исследования Генри Минцберга , Брюса Альстрэнда и Джозефа Лэмпела «Школы стратегий», который вычитывал перед отправкой на Executive.ru.

Эволюция всего не имеет целей и проявляется только в увеличении многообразия. Это проявляется и в экономической деятельности. Система управления организационного развития, чтобы справиться с увеличением разнообразия, должна выполнить условия институционального закона Эшби – закона необходимого разнообразия:

  • Соответствие разнообразия управляющего воздействия разнообразию управляемого.
  • Строгая однозначность управляющего воздействия.

Именно поэтому Питер Друкер настойчиво рекомендует пересмотреть «теорию фирмы» при ускоренном росте компании. Но великое множество определений и многозначность понятия «стратегия» ставит практиков в тупик.

Гуру по стратегиям, Генри Минцберг, определил «стратегию» как слоистую многоаспектную реальность «5П»: стратегия как план; принцип поведения; позиция; перспектива и как прием / особый маневр. «Но, к сожалению, такое разделение неудобно с практической точки зрения».

Выход один – сформулировать или найти определение понятия «стратегия» как концептуальный конструкт или концептуальную схему, универсальную (инвариантную) по отношению к ряду предметных областей, выступающей в мышлении в качестве эффективного познавательного средства одних явлений действительности через концептуальную схожесть с другими. А «5П» привести к однозначности понимания, что это за реальность, и сделать практичным для бизнеса через включение «5П» в алгоритм стратегического мыслетворчества отцов-основателей, менеджмента и консультантов.

С концептуальным конструктом «стратегия» я познакомился в 2013 году, обучаясь в «Мастерской концептуального мышления Андрея Теслинова». Уверен, что этот конструкт был сформулирован несколько раньше. Формально этот конструкт приобрел публичность в 2017 году, после издания работы «Обоснование стратегии развития наукограда. Аргументы к решениям по развитию наукограда «Жуковский».

«Стратегия – это решение относительно способа достижения целей. Существо стратегий остается выраженным исконным значением греческого термина – это «ведение войска» (stratos – войско, ago – веду). Стратегия может быть понята и исполнена, если перед ней состоятся ответы на два ключевых вопроса: куда ведут войско? Откуда ведут войско? И тогда она сама есть ответ на вопрос: как поведут войско? В этом смысле она есть путь, по которому следует идти к цели», считает Андрей Теслинов .

Конструкт Теслинова представляет «стратегию» как диалектическое целое – «Путь» компании к сформированным целям, как ответ на вопрос «Как?». Решение о «пути» формируется в мыслительной игре с диалектическими полярностями «Настоящее – Будущее», с использованием принципа «Уместно – Неуместно».

Рисунок 1: «Стратегия» как диалектическое целое

Целое возникает там, где существует единство изменчивости и неизменности. Настоящее – это условно переменное – нет ничего вечного, у всего есть начало и конец. Будущее, а вернее, видение или образ будущего – это условно постоянное. Горизонт постоянства зависит от долгосрочности и энергетичности целеполагания.

Каждая полярность содержит в себе другую полярность. В прошлом и настоящем заложено будущее, и нет будущего без прошлого. «Найдите твердую почву, на которой вы сможете строить свои размышления. Но будьте осторожны: да, будущее действительно заложено в настоящем, но это еще не означает, что все настоящее нужно распространять на будущее. Семена будущего уже посажены в землю, а не в небесные просторы», напоминает Джон Нейсбит .

Целое всегда троично и иерархично. И целое не может рассматриваться вне контекста, с опорой на диалектический принцип «уместно – неуместно».

Джим Коллинз и Джерри Поррас в исследовании «Построенные навечно: успех компаний, обладающих видением» выявили общий подход к стратегическому вопрошанию и стратегическим решениям стратегов компаний построенных навечно – цели и корпоративные ценности как пары из диалектических полярностей:

  • Сохраняй основу и стимулируй прогресс.
  • Преемственность и перемены.
  • Коренные ценности и амбициозные цели.
  • Смысл и стремление.
  • Дисциплина и креативность.

Минцберг и компания представили «стратегию» как сложную реальность «5П», и с одной стороны, исследователи правы – мир иерархичен изначально. Даже в момент большого взрыва он неоднороден. Энергия и материя находятся в особом агрегатном состоянии, и в особых отношениях, которые наглядно на рисунке 2 изображает гексаграмма №1 цикла изменений из китайской «Книги перемен», написанной за 2500 лет до нашей эры. Есть только энергия, наполняющая все структуры мира.

Рисунок 2: Гексаграмма №1 как сочетание двух триграмм и трех пар «Янь»

Даже беглый взгляд на «5П» высвечивает не полную, горизонтальную, плоскую иерархию понятий. Ведь есть еще «стратегия как игра», «стратегия как рычаг», стратегия «голубых океанов» … Но все это лишь разные позиции для поиска ответов на вопросы «Куда?», «Откуда?» и «Как?».

Два определения из «5П» – это очень близкие по смыслу определения, как между собой, так и с конструктом Теслинова. Остальные «3П» – по сути, это узкие аспекты вопрошания в процессе стратегического мыслетворчества.

«Стратегия есть план – или нечто в этом роде – руководство, ориентир или направление развития, дорога из настоящего в будущее». (Минцберг, Альстрэнд, Лэмпел). Ответ на вопрос «Как?» формируется в логике «из настоящего в будущее» («Откуда? -> Куда?). Например, ресурсный подход к формированию стратегий.

«Стратегия – это перспектива, основной способ действия организации, или по незабвенному выражению Питера Друкера – это «теория бизнеса» данной организации. В качестве перспективы стратегия обращена внутрь организации, точнее, в мысли стратегов, но одновременно и вверх – в большое будущее предприятия». (Минцберг, Альстрэнд, Лэмпел). Ответ на вопрос «Как?» формируется как спуск «из будущего в настоящее» («Куда? -> Откуда?). Классический подход: «STEEPP» -> «SWOT» -> «Миссия» -> «Стратегии» -> «Задачи».

«Стратегия – это принцип поведения или следование некой модели поведения». (Минцберг, Альстрэнд, Лэмпел). Тут «стратегия» выступает как детализация ответа на вопрос «Как?». По сути – это стратегия как развитие корпоративной культуры. Культура – это как мы ведем себя – культура есть функция от поведения.

«Стратегия – это позиция, а именно расположение определенных товаров на конкретных рынках». (Минцберг, Альстрэнд, Лэмпел). Узкий фокус при вопрошании «Откуда?» и «Куда?». Но почему только товарная позиция, а почему нельзя посмотреть на свои имеемые и желаемые позиции исходя из имеемых ресурсов, и/или уникальных компетенций, и/или с точки зрения географических позиций?

«Стратегия – это ловкий прием, особый «маневр», предпринимаемый с целью перехитрить соперника или конкурента». (Минцберг, Альстрэнд, Лэмпел). Узкий фокус или детализация ответа на вопрос «Как?». Стратегию как прием можно рассматривать как часть стратегии – принципа поведения, в аспекте взаимодействия с конкурентным окружением – стратегия как культура взаимодействия с конкурентным окружением.

На рисунке 3 предложен итерационный интегральный алгоритм стратегического процесса. На первом этапе предлагается покататься на диалектических качелях «Откуда?» <-> «Куда?», – целенаправленно покачать «теорию фирмы» через полярности «Бытие внутри нас <–> Бытие вне нас». Этап I – это этап исследований и анализа.

Рисунок 3: Алгоритм стратегического процесса с интеграцией 5П Минцберга и «Четырех углов Космоса» Кена Уилбера

На втором этапе необходимо формировать ответ на культурологический вопрос «Как?». Изменения должны привести к разрушению неработающего или ненужного в будущем, и должно появиться новое качество, как проявление развития социальной системы. Надо помнить, что не все изменения приводят к развитию – к появлению нового качества системы. Береза растет и изменяется, но никогда она не станет хлебным деревом или дубом.

Конструкт Уилбера «Большая тройка «Я», «Мы», «Это» может использоваться как диагностический инструмент на этапе I. Также можно и нужно его использовать для формирования структурированного интегрального образа будущего. И значит, можно выстроить стратегии перехода из сегодняшнего состояния в желаемое, как широкое интегрированное множество стратегий, которое структурировано по «Четырем углам Космоса» Кена Уилбера .

Первичное широкое множество стратегий, вспомнив классику, рационально структурировать на три подмножества: корпоративные стратегии, бизнес-стратегии и функциональные стратегии. Это облегчит дальнейшее «просеивание» и… отделение мух от котлет. Учитывая первородность вопросов «Куда?», «Откуда? и «Как?», можно посмотреть на суть стратегий для различных функциональных уровней фирмы, через эти вопросы:

  • Корпоративная стратегия – отвечает на вопрос: «Какому миру служит компания, и что мы можем ему дать лучше других?». («Куда?» – географические, отраслевые и другие границы бизнеса).
  • Бизнес-стратегия или деловая стратегия – отвечает на вопрос: «Что мы любим делать, и что получается лучше всех?». («Откуда?» –> «Куда?»). Сохранение и развитие отличительной уникальности бизнеса.
  • Функциональная стратегия – отвечает на вопрос: «Как стать автономной социальной системой?». («Как?»). Как должна работать компания, как приемник, преобразователь и генератор трех потоков (энергетический поток, поток вещества, информационный поток), чтобы суммарный выходящий поток был больше входящего – безусловный принцип существования открытой динамической социальной системы.

Предлагаемый конструкт стратегического процесса аналогичен эволюционному механизму – мы плодим множество стратегий, и из них выбираем самые лучшие, которые обеспечат выживание социальной системы в агрессивной внешней среде со слабой кормовой базой, которую «изжевали» конкуренты. Стратегический процесс заканчивается переделыванием себя и внешнего мира через преодоление, и это есть начало нового цикла. Чтобы изменить что-то, приходится изменять дважды, сначала себя – изменяем бытие внутри нас, и в первую очередь мышление системы организационного управления компании, а потом меняем окружение – бытие вне нас. Джим Коллинз очень метко заметил основу долгосрочного исключительного успеха: «Переход от хороших к великим компаниям возможен только при диктатуре культуры дисциплинированных действий, рождающейся из культуры дисциплинированного мышления».

Конструкт «стратегия» Теслинова отражает сущность понятия и является диалектическим целым, поэтому нечего отнять и прибавить. Предложенный конструкт алгоритма стратегического процесса вобрал в себя «5П» Минцберга и Ко, но инструментов и подходов для структурированного и многоаспектного стратегического вопрошания… бесчисленное множество. Любите купаться в стратегиях «голубых океанов»? Пожалуйста! Покачайте диалектические качели и через инструментарий «голубых океанов». Но «голубые океаны» и прочие «панацеи» – это закономерности, работающие при определенных условиях, ограничениях, в том числе и временных – как у «великой» кривой спроса и предложения. Это не аксиоматические, безусловные и первородные принципы развития социальных систем.

Пропускайте все через принципы диалектики – науки о самых общих законах развития природы, общества и мышления, и формируйте интегральное множество стратегий развития. Для этого удобен интегральный конструкт «Философии эволюции всего» Кена Уилбера.

Опора на эволюционные и институциональные законы развития систем позволяет эффективно работать с системами разного масштаба. Можно использовать предложенный алгоритм и для выработки стратегий личного развития.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

    Изучение функционального подхода к разработке составных частей корпоративной стратегии как специализированных видов деятельности. Цели и критерии производственной стратегии. Особое значение "стратегии человеческого фактора" и финансовых стратегий.

    курсовая работа , добавлен 21.09.2010

    Стратегия и основные подходы к ее разработке и формированию. Стратегии функционирования, развития, роста. Наступательная, оборонительная и корпоративная стратегии. Развитие организации на основе стратегического планирования на примере компании "Benetton".

    курсовая работа , добавлен 30.05.2012

    Функциональные подходы к разработке корпоративной стратегии. Продуктово–маркетинговая стратегия. Стратегия использования потенциала персонала предприятия. Производственная, финансовая, технологическая и инновационная стратегии развития менеджмента.

    курсовая работа , добавлен 08.02.2009

    Подходы к выработке стратегии организации на рынке: концепция, содержание, символы и правильный выбор. Функциональная, портфельная и деловая стратегии. Осуществление стратегий концентрированного, интегрированного, диверсифицированного роста и сокращения.

    контрольная работа , добавлен 22.07.2014

    Виды конкурентных стратегий. Стратегии минимизации издержек, дифференциации, фокусирования, инноваций, оперативного реагирования и синергизма. Тактические действия по достижению конкуренции. Разработка конкурентной стратегии ООО "Омск-Ижмаш-Сервис".

    курсовая работа , добавлен 05.06.2010

    Определение операционной стратегии, её сущность, критерии и цели. Операционная стратегия и конкурентные приоритеты, ее место, роль, органичность. Реализации операционной стратегии на примере Японии. Оценка конкурентоспособности определенных групп товаров.

    контрольная работа , добавлен 02.11.2009

    Место стратегического планирования в управлении производством. Стратегии поведения фирмы на рынке, условия их использования. Корпоративная (портфельная) стратегия. Сравнительная характеристика стратегических решений. Типы стратегий интегрированного роста.

    курсовая работа , добавлен 08.03.2014

    Стратегия одного бизнеса, целесообразность и стратегии диверсификации. Стратегии родственной и неродственной диверсификации, исключения и ликвидации, перестройки, многонациональной диверсификации. Разработка долгосрочных направлений развития компании.

    курсовая работа , добавлен 06.04.2010