Главная Заработать в Интернете

Роль и место службы управления персоналом. Служба управления персоналом: статус и задачи. Концепция управления персоналом

17.06.2020

Эффективность системы управления персоналом существенно влияет на жизнестойкость организаций, так как способствует развитию наиболее ценного корпоративного ресурса - людского. Успех в этой области нельзя обеспечить лишь с помощью выделения значительных финансовых средств, необходима комплексная стратегия развития человеческих ресурсов. Для того чтобы стать действительно эффективной, подобная стратегия должна быть тесно связана с общекорпоративными планами развития бизнеса, поскольку только в этом случае можно обеспечить соответствие квалификации сотрудников целям компании. Сотрудники служб управления персоналом должны принимать активное участие в разработке всех ключевых решений в организациях.

Например, во многих западных компаниях служба управления персоналом координирует стратегию повышения квалификации исполнителей, реализуемую на уровне автономных отделений, и осуществляет отбор кандидатов на высшие управленческие должности в корпорации. Благодаря успешной интеграции общекорпоративной стратегии развития и стратегии управления персоналом компании формируют новый организационный климат, ориентированный на оказание услуг и взаимную поддержку в группах.

Стратегическое управление человеческими ресурсами предполагает активные действия специалистов по управлению персоналом в трех основных направлениях.

Во-первых , подбор сотрудников, принятие решений об их перемещениях или прекращении контрактов должны быть направлены на то, чтобы обеспечить наиболее полное соответствие индивидуальных возможностей специалистов и сложности порученных им заданий как в настоящее время, так и в будущем. Это соответствие индивидов и работ следует рассматривать в динамике. Изменяются люди и характер их деятельности, поэтому постоянное наблюдение и анализ тенденций таких изменений позволяют более обоснованно подходить к выбору возможных вариантов карьеры и необходимых программ переподготовки.

Во-вторых , служба управления персоналом может оказывать определенное влияние и на формирование системы заданий . Известно, что для достижения любых целей могут быть использованы различные варианты организации работ. При этом в одних случаях возникает высокий уровень мотивации и, соответственно, удовлетворенности трудом, а в других - наоборот. Наиболее эффективно действующие компании стараются сократить до минимума число иерархических уровней и бюрократических ограничений, максимально расширить контроль за локальными условиями труда. Для того чтобы внутренний рынок труда в компании динамично развивался, должна быть создана интегрированная организационная система стимулирующих профессиональных ролей. Специалисты по управлению персоналом могут предлагать варианты решений как при проектировании работ и видов деятельности, так и при обсуждении организационных механизмов вертикального и горизонтального разделения труда и координации. Следует отметить, что сейчас во многих компаниях статус сотрудников служб управления персоналом не позволяет им успешно выполнять рассмотренные роли, но в эффективно действующих фирмах такие возможности уже есть.

В-третьих , сотрудники этой службы несут прямую и косвенную ответственность за эффективность системы информационного обеспечения управления . Прямая ответственность проявляется в принятии решений о перемещении работников с одного места на другое, в предоставлении кандидатам необходимой информации и организации соответствующей подготовки. Исключительная ориентация на перемещения "вверх" делает систему управления персоналом излишне жесткой и ограничивает ее возможности. Большую гибкость дает сочетание горизонтальных и вертикальных перемещений, которое применяется во многих передовых фирмах. Косвенная ответственность сотрудников служб управления персоналом заключается в том, что они должны довести содержание общекорпоративной кадровой политики до всех линейных руководителей, отвечающих за подбор и перемещение кадров в своих подразделениях. Менеджеры всех уровней, специалисты и рядовые работники должны получать информацию о тенденциях развития профессиональных и квалификационных потребностей организации.

Служба управления персоналом организации представляет собой са-мостоятельное функциональное и структурное подразделение, статус и со-став которого зависит от организационных особенностей. Выделяются следую-щие функции службы персонала:

1. Регистрационная – документальное оформление отношений между работодателем и работником, фиксация изменений профессиональных характеристик (образование, стаж, продвижение), ведение кадрового документооборота, сбор стати-стических сведений и т.д.);

2. Организационная – формирование и внедрение стандартных процедур управления персоналом (кадровый отбор, аттестация, ротация и т.д.);

3. Аналитическая – оценка характеристик кадровых процессов, формирование системы контрольных показателей, оценка потенциала различных групп персонала;

4. Стратегическая – ведение инновационного процесса в орга-низации, разработка кадровой стратегии и мероприятий по ее реализации.

Деятельность службы управления персоналом развивается постепенно – от регистрационной функции к стратегической. Конкретная функциональная ха-рактеристика службы персонала зависит от нескольких факторов:

1. Размер организации;

2. Этап развития организации;

3. Характер организационной культуры.

Возможность реализовать конкретную функцию связана с тем, каков ор-ганизационный статус службы персонала.
Первоначально службы персонала формировались как бюро или отделы кадров, призванные решать задачи в рамках регистрационной функции. Деятельность этих подразделений всегда носила подчиненный характер.
В дальнейшем при развитии практики управления персоналом в организациях были сформированы кадровые службы, находящиеся в подчинении заместителя директора организации по кадрам. В этом случае в состав кадровой службы уже входили несколько подразделений, занимающихся отдельными во-просами:

· отдел кадров – для реализации регистрационной функции;

· отдел подготовки и обучения кадров – для реализации организацион-ной функции;



· исследовательский отдел (социально-психологическая лаборатория, бюро НОТ и т.д.) – для реализации аналитической функции.

Разветвленная структура кадровой службы позволяла решать ряд задач, однако в традиционной системе управления деятельность кадровой службы во многом ограничивалась тем, что некоторые проблемы, напрямую касающиеся вопросов работы с персоналом, решали другие специалисты, работающие в других службах. В частности, отдел труда и заработной платы подчинялся главному экономисту, часто именно в это подразделение входило бюро НОТ. Отдел охраны труда мог оказаться в подчинении главного инженера или главного технолога. В качестве самостоятельного подразделения всегда оказывалась служба безопасности. В целом деятельность системы управления, направленная на персо-нал, оказывалась плохо согласованной.

Современная концепция управления предполагает обязательное исполнение службой персонала стратегической функции. Это оказывается возможным только в том случае, когда подразделения службы персонала обладает в орга-низации статусом административного аппарата, а руководители подразделений этой службы в рамках своих должностных обязанностей оказывают влияние на принятие всех стратегических решений в организации.

В зависимости от организационного статуса, служба персонала выступа-ет как внутренний заказчик и как внутренний исполнитель в рамках своих функ-циональных обязанностей. Как исполнитель служба персонала строит деятель-ность в соответствии с теми задачами, которые для нее формулирует система управления (руководители организации). В том случае, если у службы персонала невысокий организационный статус, она не может корректировать данные задачи. В той ситуации, когда статус самой службы высок, она принадлежит к уровню стратегического управления, она может:

1. Вносить коррективы в постановку задач управления персоналом;

2. Выступать инициатором для проведения различных работ и разработки программ управления персоналом;

3. Выступать заказчиком по отношению к службам управления подразделений.

Наивысший статус службы персонала подтверждается тем, что именно она становится заказчиком по отношению к другим системам управления организации и ставит перед ними задачи разработки различных проектов. В частности, служба управления персоналом как правило выступает инициатором работ по формулированию миссии организации, ее целей и стратегий.

Глава 3. Кадровые процессы в организации

Адаптация персонала

Адаптация персонала – сложный процесс поиска и определения форм соответствия характеристик работников и требований конкретной организационной среды. Процесс адаптации включает в себя два направления изменений:

1. Приспособление сотрудников организации к требованиям, которые предъявляются к их работе и поведению;

2. Приспособление организационной среды к характеристикам работников для обеспечения комфорта в процессе внутриорганизационной деятельности.

Как правило, процесс адаптации рассматривается только как односторонний – приспособление сотрудников к особенностям организации.

Процесс адаптации протекает в организации постоянно, так как связан с различными изменениями как в составе и структуре персонала, так и в системе его деятельности.

Выделяется несколько групп субъектов организационной адаптации и несколько видов адаптации в соответствии с адаптационными задачами:

1. Социальная адаптация – приспособление к требованиям социальной среды. Этот вид адаптации характерен для лиц, впервые поступающих на работу по окончании учебного заведения или после длительного перерыва в работе по найму. В этом случае для адаптанта представляют трудности элементарные требования, которые для остальных сотрудников являются понятными и простыми в исполнении (правила внутреннего трудового распорядка, должностные обязанности). Необходимость социальной адаптации превращает организацию в особый социальный институт, участвующий в процессе социализации взрослых людей. Механизмом социальной адаптации является социальная педагогика.

2. Профессиональная адаптация – приспособление к требованиям профессии. Этот вид адаптации характерен для лиц, впервые приступающих к профессиональной деятельности именно в рамках конкретной профессии. Это могут быть выпускники учебных заведений, не имеющие опыта профессиональной деятельности, или сотрудники организации, прошедшие профессиональную переподготовку. Данный вариант адаптации предполагает постепенное освоение профессиональных приемов и технологий и поступательное расширение задач, которые способен решать конкретный сотрудник. Механизмом профессиональной адаптации выступает профессиональное консультирование и внутриорганизационное обучение.

3. Должностная адаптация – приспособление сотрудника к требованиям конкретной должности. Должностная адаптация затрагивает всех сотрудников, поменявших свой статус в организации. В качестве адаптантов выступают лица, получившие повышение в должности, и лица, должности которых были содержательно изменены. В любом случае меняется не только характер деятельности, но и те средства, с помощью которых сотрудник решал должностные задачи. Наиболее сложные варианты должностной адаптации – при понижении статуса должности и при повышении в должности в пределах одного подразделения. И в том и в другом случае сотрудник пытается использовать те механизмы и средства исполнения, к которым он привык в прежнем должностном статусе. Механизм должностной адаптации – индивидуальное консультирование.

4. Организационная адаптация – приспособление сотрудников к новым требованиям. Данный вид адаптации прежде всего свойственен сотрудникам, перешедшим в организацию из других организаций. В том случае, если у них нет проблем с профессиональной и должностной адаптацией, особенности организационной культуры все равно потребуют от них определенных изменений. Эти изменения прежде всего касаются способов исполнения заданий, поручений и характера коммуникации. Как правило, организации не имеют специальных механизмов контроля организационной адаптации, она в большинстве случаев происходит спонтанно и поэтому может занимать период до двух лет. Организационная адаптация также затрагивает и другие группы сотрудников организации в том случае, если в ней предполагаются существенные изменения. В этом случае всем сотрудникам организации придется осваивать принципы иной организационной культуры. Масштабный процесс организационной адаптации требует и особого механизма – тренинга инновационной готовности.

Для того, чтобы процесс адаптации сотрудников был управляем, не растягивался во времени и не снижал производительность труда, служба персонала организации разрабатывает особые адаптационные программы, ориентированные на различные адаптивные группы. Наличие таких программ позволяет при необходимости составить план индивидуальной адаптации, рассчитать ее продолжительность и стоимость. Индивидуальный адаптационный сценарий зависит от того, какие виды адаптации актуальны для конкретного сотрудника, каков его личностный и профессиональный потенциал, как характеризуется его должность. В зависимости от этих условий предлагается система групповых или индивидуальных адаптационных мероприятий. В качестве групповых мероприятий выступают:

· семинары по отдельным вопросам организации деятельности;

· обучение основным приемам и правилам с системой зачетов (техника безопасности, правила внутреннего трудового распорядка);

· беседы с представителями отдельных подразделений;

· семинары-тренинги под руководством специалистов службы персонала.

Индивидуальные адаптационные мероприятия представлены системой индивидуальных консультаций и практикой регулярного анкетирования адаптантов по основным вопросам деятельности. Анкетирование позволяет решить несколько задач:

· оценить эффективность адаптации;

· определить зоны дезадаптации;

· сформировать систему обратной связи.

Современная практика управления персоналом свидетельствует о том, что наиболее эффективными адаптационными мероприятиями являются постоянные семинары для различных групп сотрудников. Если сотрудник участвует в семинарах с различным составом, процесс его адаптации протекает менее драматично.

Карьерная динамика

Карьера представляет собой результат всех изменений, которые происходят с человеком в процессе его профессиональной деятельности. Карьера всегда связывается с динамикой статуса человека как сотрудника, как профессионала, как личности. Так как карьера представляет собой результат изменения многих статусов, отношение к которым может быть любым, ее оценка имеет ярко выраженный субъективный компонент.

При анализе карьеры прежде всего различают ее два варианта: потенциальная карьера и реальная карьера. Потенциальная карьера – система возможностей, которые объективно существуют для конкретного человека или группы людей. Реальная карьера – результат пройденного профессионального пути. Между потенциальной и реальной карьерой простирается карьерный процесс, который имеет много видов и форм. Классификация карьеры зависит от того основания, которое положено в основу классификации:

1. Уникальность - этот критерий позволяет выделить типичную карьеру и карьеру уникальную;

2. Локализация (место протекания карьерного процесса) - внутриорганизационная и внеорганизационная карьера;

3. Динамика – стремительная, плановая, медленная карьера;

5. Характер – вертикальная, горизонтальная, диагональная карьера.

Наибольшей проблемой в процессе управления карьерой является необходимость совмещения индивидуальных стремлений и возможностей конкретной организации.

Типичная индивидуальная карьера ориентирована на структуру социальных институтов и выглядит следующим образом:

1. Предварительный этап (до 25 лет) выбор стартовой области деятельности, обучение, первые профессиональные пробы;

2. Становление (до 30 лет) – освоение профессии, формирование уровня профессиональных притязаний;

3. Продвижение (до 45 лет) – реализация профессиональных притязаний;

4. Акме (до 60 лет) – достижение содержательного пика;

5. Завершение - постепенное снижение профессиональной нагрузки, переход на особые формы занятости.

Каждый профессионал в процессе карьерного движения проходит несколько фаз профессионального развития:

1. Оптант – умозрительный выбор профессии или рода занятий;

2. Адепт – непрямая профессиональная проба (например, в процессе получения образования);

3. Адаптант – прямая профессиональная проба, попытка реального освоения профессии;

4. Интернал – профессионал основного профессионального уровня;

5. Мастер – профессионал высокого профессионального уровня;

Внутриорганизационная карьера специалиста связана не только с его индивидуальными особенностями, но и с тем, каковы внутриорганизационные условия карьерной динамики. Прежде всего, в качестве внутриорганизационных факторов выступают:

1. Высшая точка карьеры – высшая должность в организации, которую может занять специалист соответствующей квалификации;

2. Длина карьеры – количество ступеней карьеры от низшей до высшей точки;

3. Уровень мобильности специалистов – соотношение внутриорганизационного продвижения и ухода специалистов из организации.

Данные факторы определяют уровень организационных ограничений карьеры. Для одних специалистов карьера в организации может оказаться перспективной, для других – нет. Поэтому ориентация всех специалистов на внутриорганизационную карьеру оказывается неэффективной. При построении индивидуального карьерного плана необходимо учитывать:

1. Потенциал сотрудника в соответствии с должностями организации;

2. Лояльность сотрудника и уровень его профессиональной мобильности;

3. Готовность организации нести затраты по переподготовке и переобучению сотрудника для увеличения его карьерного диапазона.

Так как индивидуальная карьера в организации зависит от массы факторов, ее невозможно точно спланировать. Служба управления персоналом включается в карьерный процесс только в точках его перелома, когда необходимо произвести оценку перспектив тех или иных кадровых решений. Основной технологией работы службы управления персоналом при управлении карьерным процессом является формирование кадрового резерва.

Кадровый резерв представляет собой группу кандидатов на замещение должностей определенного уровня, прошедших оценку и признанных соответствующими требованиям к этой должности. Организации формируют внеорганизационный и внутриорганизационный кадровый резерв. Внеорганизационный кадровый резерв – группа специалистов, желающих работать в организации, для которых на данный момент отсутствуют вакансии. Они могут быть приглашены в организацию при освобождении соответствующих должностей.

Внутриорганизационный кадровый резерв – группа сотрудников организации, которые по результатам аттестации или иной оценочной процедуры показали готовность к должностям более высокого уровня.

Наличие кадрового резерва и мероприятия, ориентированные на эти группы специалистов, способствуют упорядочиванию карьерного процесса в организации.

Конфликты в организации

Исследованию конфликтов посвящены работы в рамках самостоятельной дисциплины - конфликтологии. С точки зрения проблем управления персоналом основной вопрос при исследовании конфликтов касается прежде всего квалификации конфликта, позволяющей выяснить его участников, причины возникновения и, соответственно, круг лиц, которые должны быть привлечены при разрешении конфликта.

Вне зависимости от точки зрения на конфликт, все специалисты выделяют в нем три характеристики:

1. Наличие противоречия (содержание конфликта);

2. Наличие противоборствующих сторон (субъекты конфликта);

3. Наличие сильных негативных эмоций (фон конфликта).

Специалисты выделяют два подхода к определению конфликта:

1. Конфликт как столкновение.

2. Конфликт как система отношений.

То, что обычно называют конфликтом (действия сторон, открытые для внешнего наблюдения) может быть как способом проявления конфликта (выяснение позиций, скрытых до поры), так и способом разрешения конфликта (активные действия, направленные на снятие явного противоречия).

Структура конфликта определяется следующими содержательными компонентами:

1. Инцидент – повод для одной из сторон осознать факт противоречия и/или начать активные действия в адрес другой стороны;

2. Конфликтная ситуация – конкретное развитие конфликта в пространстве и времени;

3. Субъекты конфликта – участники конфликтного взаимодействия;

4. Предмет конфликта – интересы, пришедшие в столкновение.

Конфликты в организации представляют особый предмет рассмотрения. Дело в том, что реальное конфликтное содержание может быть скрыто действием многочисленных факторов, мешающих увидеть существо конфликта и быстро разрешить его.

В организации можно встретить два вида конфликтов – организационные и личностные. Организационные конфликты всегда обусловлены проблемами управления, нарушением соотношения структуры и функций, иными управленческими ошибками. Личностные конфликты – результат взаимодействия конкретных людей, на их характеристики существенно влияют индивидуальные особенности, такие как уровень эмоциональности, толерантность и т.д. Так как в организации деятельность осуществляют конкретные люди, собранные в группы, любой конфликт легче определить как межличностный или межгрупповой, сложнее увидеть его организационную природу.

Традиционно в конфликтологии выделяют следующие виды конфликтов:

1. Внутриличностный – конфликт между различными сторонами одной личности, борьба мотивов;

2. Межличностный – конфликт двух людей, которые резко различаются во взглядах, вкусах, установках, привычках, системах оценки;

3. Внутригрупповой – конфликт между людьми, принадлежащими одной группе, не желающими ее покидать, но не способными далее продолжать совместную деятельность в прежних отношениях;

4. Межгрупповой – конфликт между группами как между самостоятельными субъектами деятельности, в основном – за право контроля того или иного процесса.

В организации эти виды конфликтов широко представлены, однако их содержание далеко не всегда соответствует форме протекания.

Во-первых, конфликты в организации имеют определенную направленность. Вертикальные конфликты – столкновение сотрудников, принадлежащих разным управленческим уровням. Они обусловлены некомпетентностью, узостью взглядов, отсутствием учета объективных факторов. Это конфликты между руководителями и подчиненными, между администрацией и работниками. Они могут быть разрешены только путем переговоров. Горизонтальные конфликты - конфликты между субъектами одного управленческого уровня: между сотрудниками одного подразделения или между соседними подразделениями. Причиной таких конфликтов является нарушение соотношения функций, порождающее дублирование (конкуренцию) или функциональный вакуум. Разрешение таких конфликтов требует принятия управленческих решений.
Во-вторых, конфликты в организации различаются по предмету спора. В качестве такового выступают сроки, средства деятельности, способы деятельности, формы контроля.

В-третьих, организационные конфликты различаются по степени проявленности. Скрытый конфликт выражается в том, что его содержание уже переживается сотрудниками, но еще не осознано как конфликт. Людям становится трудно работать, они чрезмерно напряжены и раздражены. Спонтанный конфликт выражается в том, что часть сотрудников осознают содержание конфликта, но выступают как выразители мнения одной из сторон. В этом случае конфликт может быть неверно диагностирован, в частности – как межличностный. Зрелый конфликт проявляется прежде всего в том, что становится ясен не только предмет конфликта, но и определяются субъекты и способы их действий. При грамотной работе зрелый конфликт быстрее всего разрешается, так как его можно полностью охарактеризовать с помощью рациональных процедур.

Служба управления персоналом участвует в разрешении организационных конфликтов в двух ролях: как диагност и как создатель процедуры урегулирования. При диагностике конфликта следует иметь в виду, что в конечном итоге любой конфликт в организации свидетельствует о неадекватности управленческих процедур, даже в том случае, если это действительно только межличностный конфликт. В частности, может оказаться, что при кадровом отборе не был учтен один из параметров или в организации нарушены правила при формировании рабочих мест.
Как автор процедуры урегулирования (разрешения) конфликта служба управления персоналом должна исходить из следующих принципов:

1. Точность определения субъектов и предмета конфликта;

2. Локализация конфликта (недопустимость расширения его базы и участников);

3. Поэтапность решения спорных вопросов;

4. Необходимость максимальных решений, ориентированных на снятие причины, а не на коррекцию следствий.

В любом случае следует иметь в виду, что конфликт – явление нормативное. Невозможно представить себе реальное взаимодействие людей, лишенное противоречий и споров. Сами конфликты не являются негативными, отрицательными могут быть только их последствия при неадекватных решениях.

Расскажем об основных задачах службы управления персоналом в организации. Объясним, как HR-службе помогать достигать компании стратегических целей.

Из статьи вы узнаете:

Материалы по теме:

Функции службы управления персоналом и основные задачи

Служба управления персоналом, кадровая служба, выполняет четко поставленные задачи, которые опираются на цели организации. к которым можно отнести обеспечение компании работниками.

Три основные задачи кадровой службы

Служба управления персоналом выполняет организацию процедуры оценки деятельности сотрудников в соответствии со стандартами и категорией персонала. Кроме этого менеджеры принимают активное участие в разработке и совершенствовании имеющейся системы оплаты труда, дополнительного стимулирования персонала организации . HR-ы осуществляют процедуры по выявлению состояния удовлетворенности работников: разрабатывают анкеты, выбирают формы опросов, выполняют обработку информации, а также отслеживают динамику. Менеджер должен принимать участие в решении задач, обеспечивающих уменьшение расхождений между реальностью и ожиданиями специалистов, ведь не всегда работники получают то, о чем мечтают, а это ведет к сильному снижению мотивации и лояльности.

Как соотнести ожидания сотрудников с реальностью компании: пример

Дополнительные функции службы управления персоналом включают:

  • мониторинг, обеспечение социального равновесия во всех подразделениях компании, разработку и реализацию мер по формированию здорового психологического климата, предотвращение случаев моббинга и боссинга , обеспечение полного соблюдения норм ТК в работе;
  • реализацию социальных функций в работе с персоналом: участие в организации питания на предприятии, работе медпункта, библиотеки, спортивно-оздоровительных подразделений;
  • организацию защиты жизни и здоровья сотрудников, а также участие в мониторинге условий труда, организации своевременных медицинских обследований и диспансеризации, разработке мероприятий по выявлению и лечению алкогольной или наркотической зависимости;
  • проведение мониторинга рынков труда и профессионального образования, системных партнеров и основных конкурентов организации;
  • повышение эффективности работы персонала, управления дисциплиной.

Служба управления персоналом выполняет постоянное совершенствование форм и методов управления персоналом на основе новых технологий, унификации документации, оперативности в профильной осведомленности сотрудников и потенциальных кандидатов на вакансии. Дополнительно выполняется реализация представительских функций во всех внешних организациях, связях с общественностью, а также средствах массовой информации по профильным вопросам.

План работ HR-службы в соответствии с основными целями компании

Структура службы управления персоналом

Структура службы управления персоналом отличается в организациях разного типа. Если нет четкой структуры, сложно систематизировать работу менеджеров. При модернизации HR-службы нужно обращать внимание на количество работников в компании, так как от этого зависит число специалистов в HR-отделе. Если опираться на статистику, для компаний, в которых работает до 100 человек, оптимальное количество кадровиков - от 1 и до 4 человек. При штате от 100 до 500 работников в отделе должно быть около 5-8 кадровых работников.

Примерные нормативы численности HR-службы


После определения потребности в менеджерах, разрабатывается структура службы управления персоналом . Можно выделить четыре типа распространенной структуры. В некоторых компаниях используются смешанные варианты HR отдела.

Тип структуры

Особенности

Линейная организационная структура

Наличие руководителя у каждого производственного отдела. Подчиненность вертикальная на всех уровнях. Можно выделить основное преимущество - оперативное и эффективное управления за счет вертикальных связей.

Функциональная организационная структура

Объединение специалистов с одинаковыми функциями в подразделения. В этом случае реализовано двойное подчинение: линейному, а также функциональному менеджеру. Преимущество - разгрузка линейного руководства. Недостатки структуры - несогласованность приказов.

Линейно-функциональная (штабная) организационная структура

Образование штабов и подчинение линейному руководителю. Штабная структура службы управления персоналом способствует повышению компетентности линейных руководителей, но увеличивает нагрузку. Недостаток - усложнение координации, отсутствие связей между службами.

Матричная организационная структура

Задачи разделены на подсистемы: целевую и функциональную. Функциональные подсистемы всегда представлены основными системами управления научно-технической деятельности, а также производством. Целевые подсистемы службы управления персоналом включают выполнение плана производства, поставок продукции, постоянный контроль качества, развитие производства и управления, охрану окружающей среды. Отдельно можно выделить подсистемы обеспечения: правовую, техническую, хозяйственную, делопроизводственную, нормативную.

Структура службы управления персоналом не должна быть сложной. В маленьких организациях достаточно несколько человек, чтобы выполнять все функции. В противном случае будет отмечаться несогласованность действий, увеличение материальных затрат, которые ничем не обоснованы. В крупных фирмах для выполнения некоторых задач принято обращаться к сторонним специалистам, являющимся экспертами в конкретной области. Это значительно выгоднее, чем прием на работу дополнительных менеджеров.

Как HR-службе помогать компании достигать бизнес-целей

Этап 1. Определите, какие бизнес-процессы нужно задействовать, чтобы достичь цели. Вы должны понять, как в вашей компании будет достигаться та цель, которую поставило руководство, какими средствами и с помощью каких бизнес-процессов. Задайте себе вопрос: «Какие бизнес-процессы нашей компании нужно активизировать, чтобы добиться нужных результатов?». Проанализируйте это и выделите те, с помощью которых можно повлиять на выполнение стратегической цели.

Пример

Совет директоров определил три цели на следующий год и довел их до топ-менеджеров. Одна из целей - увеличить долю присутствия на рынке на 2%. Для начала директор по персоналу решил разобраться, что это значит - увеличить долю присутствия продукции на рынке на 2%. Для этого поговорил с коммерческим директором. Выяснилось, что сейчас доля присутствия продукции компании на рынке в своем сегменте составляет 36%. Компания при этом выпускает 345 тысяч тонн продукции. Чтобы увеличить свою долю на рынке, компания должна выпускать 364 166 тонн продукции. Но главное не только в том, чтобы увеличить производство. Директор по персоналу прикинул, с помощью каких бизнес-процессов можно выполнить эту цель. Во-первых, нужно нарастить объемы производства, во-вторых, усилить маркетинг, чтобы активнее продвигать продукцию, в-третьих, активизировать работу подразделений сбыта. Определив для себя это, HR-директор понял, что может переходить к следующему этапу - решать, что и как может сделать HR-служба, чтобы способствовать достижению цели.

Этап 2. Решите, как HR-служба может способствовать бизнес-процессам, необходимым для достижения цели. Примерьте бизнес-процессы на то, чем занимается HR-служба. Посмотрите, какие направления есть в работе подразделения и как каждое направление может повлиять на бизнес-процессы. Иначе говоря, что должны делать менеджеры по персоналу для достижения целей. Скажем, подобрать новых людей в компанию, если производство будет расширяться. Провести оценку работников, выявить наименее эффективных, с которыми Вы потом расстанетесь. Все то, что наметите, и будет задачами HR-службы.

План работы по направлению «Корпоративная культура»


Этап 3. Конкретизируйте задачи, уточните сроки выполнения с помощью SWOT-анализа. Посмотрите, что в Вашем департаменте является сильными сторонами и как конкретно это поможет решать задачи. Обозначьте и возможности, которые есть, даже если они еще никогда не использовались. Очень важно выделить слабые места в работе HR-службы и угрозы, чтобы оценить риски, вероятные проблемы и заранее продумать, как их снизить и избежать. А значит, определяя сроки для реализации задач, Вы заложите определенное время на устранение или преодоление возможных сложностей. Следовательно, Ваши сроки будут реальными.

Образец SWOT-анализа HR-службы компании


Скачать образец

Этап 5. Сводите воедино все HR-задачи, которые вывели. Это нужно сделать для того, чтобы устранить возможное дублирование или противоречия. Скажем, может оказаться, что когда формулировали задачи, исходя из одного бизнес-процесса, а потом из второго, то не заметили, что в перечне получились повторы. Когда сведете все задачи воедино, то заметите такое дублирование и устраните его.

5 признаков, что служба персонала не для персонала

Признак 1. HR-служба не нацелена поддерживать сотрудников. Часто ли менеджеры по персоналу готовы выслушать сотрудников и помочь советом? Нередко HR-ы видят в работнике не личность, а штатную единицу. А HR-директора порой считают, что для них главное - ладить с первыми лицами компании, с сотрудниками - не обязательно. Все это формирует устойчивую антипатию работников к HR.

Как изменить ситуацию: начните с малого! Общайтесь порой с персоналом по душам. Поздравляйте сотрудника с Днем рождения индивидуально. Достаточно отправить на e-mail письмо, написанное неформальным языком.

Признак 2. По карьерной лестнице продвигают людей без эмоционального интеллекта. Типичная картина: коллеги поздравляют с Днем рождения сотрудника. Начальник выходит из своего кабинета, берет торт и уходит обратно. А коллеги продолжают поздравлять. К начальнику относятся как к своеобразному типу, стараются меньше с ним контактировать. Так бывает, если по служебной лестнице продвигают тех, чье равнодушие и неспособность понимать других трактуются как целеустремленность.

Как изменить ситуацию: осознать, что руководитель - не только тот, кто ставит задачи и контролирует. Он также вдохновляет подчиненных, дает им обратную связь. Все это невозможно без общения руководителя и подчиненных. Причем общения разностороннего и эмоционального. Объясняйте шефу, что у управленцев компании должна быть развита эмпатия.

Сотрудников с какими качествами продвигать вверх по карьерной лестнице


Признак 3. Корпоративные правила не для всех - есть избранные, которые могут их не соблюдать. Предположим, в Правилах поведения в офисе указано: «Запрещается вести себя по-хамски с коллегами и руководителями, позволять уничижительные отзывы о других сотрудниках». Но некоторые руководители-звезды нарушают правила: позволяют острые высказывания в адрес коллег. И все молчат, включая HR-а. Другие сотрудники понимают, что правила - фикция, и тоже их нарушают.

Как изменить ситуацию: аккуратно обсуждайте подобные случаи с гендиректором, показывайте, что такое поведение неприкасаемых вредит эффективности бизнеса, служит дурным примером для сотрудников. В противовес грубости и хамству поощряйте открытость, сотрудничество и этичное поведение.

Признак 4. Обязанности HR-cлужбы – только подбор и обучение! Остальное побоку. Мотивированы ли сотрудники, вовлечены ли в выработку решений, это HR-ов не волнует. В службе персонала есть только два отдела – подбора и обучения. Специалисты этих отделов работают согласно регламентам. Отчеты о выполнении планов по подбору персонала и тренингам HR-директор регулярно передает гендиректору. Какие могут быть претензии к HR-cлужбе?!

Как изменить ситуацию: отбросить равнодушие и формализм. Хотя в структуре HR-службы нет отделов мотивации и, скажем, корпоративных коммуникаций, все же просите HR-менеджеров общаться с сотрудниками компании, узнавать, каковы настроения в коллективе. В конечном итоге от этого зависит и то, как часто HR-службе придется подбирать и обучать персонал.

Признак 5. «Служба персонала не проходной двор! Приходите в приемные часы». Так нередко говорят сотрудникам HR-менеджеры. Еще расхожие фразы: «Все вопросы по электронной почте, пожалуйста!», «Все просьбы только в письменном виде». Когда сотрудники слышат такое, то думают, будто попали в паспортный стол лет 10 назад. Такие фразы – проявление жуткого формализма.

Как изменить ситуацию: действуйте гибко. Пусть HR-менеджеры сначала уточняют, с чем к ним пожаловал сотрудник. Исходя из того решают, сколько времени требуется потратить, чтобы закрыть вопрос, когда это смогут сделать. Не выстраивайте границу между HR-ами и персоналом.

Роль службы управления персоналом проявляется в выполняемых ею функциях. Дадим классификацию функций службы управления персоналом в организации:

  • 1) Подсистема условий труда:
    • - соблюдение требований психофизиологии
    • - соблюдение требований технической эстетики
    • - охрана труда и техники безопасности
    • - организация производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление оптимального соотношения между количеством единиц оборудования и числом персонала.
  • 2) Подсистема трудовых отношений:
    • - анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений
    • - анализ и регулирование отношений руководства
    • - управление производственными конфликтами и стрессами
    • - социально-психологическая диагностика
    • - соблюдение этических норм взаимоотношений
    • - управление взаимодействием с профсоюзами.
  • 3) Подсистема оформления и учета кадров:
    • - оформление и учет приема, увольнений, перемещений
    • - информационное обеспечение системы кадрового управления
    • - профориентация
    • - обеспечение занятости
  • 4) Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала:
    • - разработка стратегии управления персоналом
    • - анализ кадрового потенциала
    • - анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы
    • - планирование кадров
    • - взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими кадрами организацию
    • - оценка кандидатов на вакантную должность
    • - текущая периодическая оценка кадров.
  • 5) Подсистема развития кадров
  • - техническое и экономическое обучение
  • - переподготовка и повышение квалификации
  • - работа с кадровым резервом
  • - профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников
  • 6) Подсистема анализа и развития средств стимулирования труда:
    • - Нормирование и тарификация трудового процесса
    • - Разработка систем оплаты труда
    • - Использование средств морального поощрения
    • - Разработка форм участия в прибыле и капитале
    • - Управление трудовой мотивацией
  • 7) Подсистема юридических услуг
  • - решение трудовых вопросов с точки зрения юридических нормативов
  • - согласование распорядительных документов по управлению персоналом
  • - решение правовых вопросов хозяйственной деятельности.
  • 8) Подсистема развития социальной инфраструктуры:
    • - организация общественного питания
    • - управление жилищно-бытовым обслуживанием
    • - развитие культуры и физического воспитания
    • - обеспечение охраны здоровья и отдыха
    • - управление социальными конфликтами и стрессами
  • 9) Подсистема разработки оргструктуры управления
  • - анализ сложившейся оргструктуры управления
  • - проектирование оргструктуры управления
  • - разработка штатного расписания
  • - построение новой оргструктуры управления

Эта классификация дает исчерпывающий перечень функций, приписываемых службе управления персоналом с точки зрения нового подхода к менеджменту УП. Однако набор тех или иных функций службы управления персоналом в разных компаниях различен, так как обычно каждый руководитель выбирает те элементы, которые, не его взгляд, лучше подходят к конкретной ситуации (размер фирмы, специфика ее деятельности и т. д.) и кажутся ему полезными для успешной работы организации. Но несмотря на все различия между организациями, существует стандартный набор функций службы управления персоналом, которые в сумме своей представляют кадровую политику фирмы. Рассмотрим эти функции подробнее.

  • 1) Планирование трудовых ресурсов, - что включает в себя:
    • - оценку наличных ресурсов (т.е. анализ содержания работ и имеющего персонального состава)
    • - оценка будущих потребностей (прогноз внутренних и внешних предложений рабочей силы и спроса на рабочую силу)
    • - разработка программы удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах на основе соотношения внутреннего и внешнего предложения рабочей силы со спросом и стратегией развития компании. Для правильного прогнозирования необходимо учитывать среднюю текучесть кадров, естественное выбытие (смерть, выход на пенсию и т.д.) и другие факторы .
  • 2) Наем персонала - это создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям
  • 3) Отбор персонала - оценка кандидатов на рабочее место и отбор лучших из резервов, созданного в ходе найма.
  • 4) Определение заработной платы и льгот - разработка структуры заработной платы и льгот с целью привлечения и удержания работника.
  • 5) Адаптация - введение нанятых работников в организацию и во все ее подразделения с целью осознания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.
  • 6) Обучение - разработка программ для обучения трудовым навыкам эффективного выполнения работ.
  • 7) Оценка трудовой деятельности - разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работников. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.
  • 8) Повышение, понижение, перевод, увольнение персонала - для выполнения данной функции службы управления персоналом должны:
    • - разработать методологию перемещения работника с должности большей или меньшей ответственностью
    • - развивать профессиональный опыт работника путем перемещения на другие должности или участки работы (другими словами, службы управления персоналом занимаются планированием карьеры работников).

Итак, на сегодняшний день нет единого строго определенного взгляда на функции службы управления персоналом в организации. Как уже упоминалось, руководители предприятий редко используют теорию в чистом виде, а, как правило, адаптируют ее к условиям функционирования конкретной организации. Однако, результаты исследования показали, что при всех межфирменных и межстрановых различиях в области управления персоналом (в двух фирмах одной отрасли одной страны вы не найдете двух похожих по форме и содержанию документа, регламентирующего деятельность службы УП), все они исповедуют общую идеологию и методологическую основу кадровой работы.

Таким образом, роль службы управления персоналом состоит в том, чтобы создать такие условия для менеджеров всех уровней, когда управление персоналом стало бы действительно максимально эффективным.

Организационная структура системы управления персоналом — это совокупность взаимосвязанных подразделений этой системы и должностных лиц.

Подразделения выполняют различные функции, их совокупность составляет службу управления персоналом (кадровую службу). Роль и место службы управления персоналом в структуре всей организации определяется ролью и местом каждого специализированного подразделения данной службы, а также организационным статусом ее непосредственного руководителя.

Уровень авторитета службы управления персоналом зависит не только от ее управленческих полномочий, но и от уровня специальных знаний сотрудников, полезности службы с точки зрения ее положительного воздействия на . Поэтому в мировой практике наблюдается следующая закономерность: службы управления персоналом начинают свою деятельность как штабные звенья с исключительно учетными функциями, а затем, по мере развития ее кадрового потенциала и все более очевидного ее положительного влияния на производственный процесс, служба персонала наделяется управленческими полномочиями и начинает непосредственным образом участвовать в руководстве организацией.

В современной практике управления персоналом существует несколько вариантов роли и места службы управления персоналом в структуре менеджмента организации, которые зависят от степени развития и особенностей организации. Рассмотрим эти варианты.

Первый вариант структурного положения кадровой службы заключается в том, что служба управления персоналом подчинена руководителю по администрированию. Основная идея такого варианта заключается в сосредоточении всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме. Данный вариант схематически представлен на рисунке 3.

Рис. 3. Местоположение службы УП в организационной структуре: подчинение руководителю по администрированию

Второй вариант структурного положения кадровой службы заключается в том, что служба управления персоналом непосредственно подчинена руководителю организации (рис. 4). Преимуществом такого положения кадровой службы является то, что при этом варианте исключена множественность подчинения кадровой службы, а также то, что все сферы кадровой политики контролируются руководителем организации. Такая структура используется небольшими организациями в начале их развития, когда недостаточно ясно определен статус кадровой службы.

Рис. 4. Местоположение службы УП в организационной структуре: подчинение руководителю организации на третьем уровне управления

Третий вариант структурного положения службы управления персоналом также связан с непосредственным подчинением ее руководителю организации, но на втором уровне руководства (рис. 5). Данный вариант наиболее приемлем на том этапе развития организации, когда руководитель пытается таким образом поднять статус службы, хотя иерархический уровень заместителей еще не готов к ее восприятию как подразделения второго уровня управления.

Рис. 5. Местоположение службы УП в организационной структуре: подчинение руководителю организации на втором уровне управления

Четвертый вариант структурного положения службу УП — служба УП организационно включена в руководство организацией (рис. 6). Этот вариант типичен для развитых компаний и является наиболее распространенным в современной практике. При таком варианте подсистема управления персоналом приобретает равнозначный статус относительно других подсистем управления организацией.

Рис. 6. Местоположение службы УП в организационной структуре: включение в руководство организацией

Организационная структура, представленная на рисунках 3 — 6, называется функциональной и построена по принципу разделения обязанностей между функциональными подразделениями, отвечающими за одно из направлений деятельности (финансы, оборудование, производство, продажа, персонал и т.д.). На примере функциональной организационной структуры можно наиболее наглядно проследить развитие функций и полномочий, а также возрастание значимости службы УП в соответствии с развитием самой организации. Эти функции и полномочия также свойственны службам УП организаций с дивизионной организационной структурой, при этом область ответственности службы УП определяется спецификой организационной структуры, а функции — уровнем развития организации. Рассмотрим две разновидности дивизионной структуры — продуктовую и географическую.

При продуктовом типе организационной структуры, когда в основу разделения труда положена производимая продукция или оказываемые услуги, а производства отдельных видов товаров (услуг) отделены друг от друга, для каждого направления производства существует своя кадровая служба. Организация службы УП для такого типа организаций представлена на рисунке 7.

Рис. 7. Организационная структура системы управления персоналом при продуктовой структуре управления организацией

Для многонациональных корпораций наиболее распространенным типом оргструктуры является географический (или региональный) тип, в основу которого положен географический принцип разделения производства товаров или услуг в различных государствах или на различных географических территориях.

Другой распространенной формой организационной структуры является матричная структура. При такой структуре происходит наложение проектной структуры на постоянную функциональную структуру управления организацией. При этом под проектной структурой подразумевается временная структура, создаваемая в целях реализации конкретного проекта, для чего происходит объединение персонала в проектные группы. В матричной организации члены проектной группы подчиняются руководителю проекта и руководителям функциональных подразделений, где работают постоянно. Руководители проектов устанавливают содержание и очередность работ, а руководители подразделений несут ответственность за их выполнение. Структура системы управления персоналом для матричной организации представлена на рис. 8.

Рис. 8. Служба УП в организации с матричной структурой управления

Итак, организационная структура системы управления персоналом варьируется в зависимости от специфики ее деятельности. Кроме того, структура служба УП зависит от размеров организации, а также от уровня кадрового и методического потенциала в области управления персоналом, который определяет степень привлечения сторонних консультационных услуг.

Если кадровый состав организации немногочисленен, то выполнением некоторых задач в области управления персоналом может заниматься один специалист, а не подразделение в рамках службы УП. Также ряд функций системы управления персоналом может быть передан другим подразделениям организации (например, функция информационного и технического обеспечения системы управления персоналом может быть передана директору по информационным технологиям).

Службы управления персоналам на сегодняшний день являются функциональными и не участвуют напрямую в управлении основной деятельностью сотрудников организации, а помогают руководителям всех уровней решать вопросы, связанные с наймом, перемещением, увольнением, обучением, социальным обеспечением персонала и ряд других вопросов. Поэтому оптимальным является сочетание полномочий линейных руководителей организации и специалистов по персоналу на основе их совместной ответственности.

При построении организационной структуры необходимо соблюдать следующие принципы:

  • Гибкость. Характеризует способность быстрой перестройки в соответствии с изменениями, происходящими в персонале и на производстве.
  • Централизация. Заключается в разумной централизации функций работников отделах и службах предприятия с передачей в нижнее звено функции оперативного управления.
  • Специализация. Обеспечивается закреплением за каждым подразделением определенных функций управления.
  • Нормоуправляемость. Это соблюдение рационального числа подчиненных у каждого руководителя: высшее звено — 4-8 чел., среднее звено (функциональные руководители) — 8-10 чел, нижнее звено (мастера, бригады) — 20-40 чел.
  • Единство прав и ответственности. Означает, что права и ответственность подразделений и сотрудников должны находится в диалектическом единстве.
  • Разграничение полномочий. Линейное руководство обеспечивает принятие решений по выпуску продукции, а функциональное руководство обеспечивает подготовку и реализацию решений.
  • Экономичность. Характеризует достижение минимально необходимых затрат на построение и содержание организационной структуры управления.

Факторы проектирования организационных структур

В самом общем виде можно выделить четыре группы факторов, которые необходимо учитывать при создании проекта организационной структуры:

  1. 1) внешняя среда и инфраструктура, в которой действует организация;
  2. 2) технология работ и тип совместной деятельности;
  3. 3) особенности персонала и корпоративной культуры;
  4. 4) прототипы и уже существующие, и показавшие себя эффективными организационные структуры аналогичных организаций.

При создании организационной структуры следует учитывать, что в зависимости от характера факторов внешней среды организация может существовать в четырех принципиально отличных друг от друга ситуациях.

Исходными данными для построения организационной структуры управления являются:

  • расчет числа уровней управления;
  • расчет численности персонала;
  • типовые структуры управления.

Организационная структура управления состоит из двух самостоятельных органов управления, выполняющих определенные функции. Вершиной является центральный аппарат управления предприятием, а основанием аппарат управления структурными подразделениями (производствами, цехами и т.д.). Каждый орган, в свою очередь, состоит из двух отдельных уровней линейного и функционального управления. Организационная структура строится по уровням (ступеням) управления.

Функциональная структура системы управления персоналом

Функциональная структура отражает разделение управленческих функций между руководством и отдельными подразделениями.

Функция управления — особый вид управленческой деятельности, продукт процесса разделения и специализации труда в сфере управления, представляющий собой часть процесса управления, выделенный по определенному признаку. Обычно выделяется от 10 до 25 функций управления фирмой. Комплекс задач — часть функции управления, выделяемая по признаку основных функций управления (нормирование, планирование, учет, анализ и т.д.).

Комплекс задач объединяет совокупность задач, относящихся к конкретной функции и, как правило, реализуется небольшим функциональным подразделением. Например, как на рис. 8.

Рис. 8. Комплекс задач по функции «управление персоналом»

При построении функциональной структуры, как правило, используется матричный метод распределения функций управления (табл. 5). Строки таблицы — это конкретные функции управления, а столбцы — структурные подразделения аппарата управления. На пересечении столбцов и строк отмечаются основные операции управления по конкретной функции, за реализацию которой отвечает структурное подразделение. Матрица распределения функций управления позволяет четко распределить их между руководством организации и подразделениями аппарата управления, определить технологическую последовательность операций за конкретными руководителями или служащими.

Роль службы управления персоналом организации

Управление персоналом как теоретическая и прикладная отрасль управленческой науки и практики стала формироваться на рубеже XIX и XX веков. Специальные подразделения, занимавшиеся вопросами, связанными с персоналом, начали возникать в 20-30-х годах прошлого столетия. С тех пор функции этих служб получили интенсивное развитие от вспомогательной технической работы до решения практически всех ключевых вопросов, связанных с управлением персоналом организации.

В настоящее время службы управления персоналом выполняют ряд функций, которые раньше принадлежали экономическим, производственно-техническим и другим подразделениям. Такое сосредоточение функций в одном структурном подразделении позволяет реализовать эффективный инструментарий управления человеческими ресурсами организации. Сегодня внимание служб управления персоналом в основном уделяется совершенствованию трудовых отношений, подбору кандидатов на вакантные должности, разработке и реализации учебных программ и программ социального развития, а также мотивации и стимулированию трудовой деятельности. Принятие решений по перечисленным вопросам осуществляется не только руководителем кадровой службы, но и другими линейными руководителями организации.

Таким образом, на сегодняшний день в работе служб управления персоналом все больше преобладают не учетные, а аналитические и организационные аспекты деятельности. При этом отмечено резкое возрастание профессионального уровня работников кадровых служб. Сегодня в их состав входят специалисты в области психологии и социологии, трудовых отношений, специалисты в области разработки и организации учебных программ, а также менеджеры.

В последнее время во внутриорганизационном управлении появился ряд новых профессий и специальностей таких, как специалисты по отбору и найму персонала (рек- рутеры), специалисты, проводящие собеседование с претендентами на вакантные должности (интервьюеры), специалисты по разработке учебных программ, тренеры (преподаватели), консультанты по вопросам развития карьер, профессиональной ориентации и организационной планирования.

Следует отметить, что в настоящее время многие западные организации в области решения кадровых вопросов пользуются услугами аутсорсинговых компаний, в качестве которых выступают рекрутинговые агентства, учебные центры, консультационные фирмы и т.д. К аутсорсинговым компаниям в кадровой сфере относятся, например, разработчики автоматизированных систем управления для служб УП, организации, специализирующиеся на построении системы выплат и компенсаций (льгот). Также на данный момент происходит специализация рекрутинговых компаний и обособление функции подбора руководящего персонала, а также специалистов высокого класса. Самой значительной по масштабу кадровых услуг является сфера профессионального обучения и повышения квалификации, на ее долю приходится от 20 до 40 % затрат организаций.

Функции службы управления персоналом

В современных условиях наиболее приоритетными направлениями работы служб управления персоналом, является решение следующих задач:

  • обеспечение соответствия уровня квалификации требованиям современной экономики, где базовые навыки и знания требуют непрерывного обновления;
  • контролирование роста издержек на рабочую силу;
  • определение политики многонациональных корпораций в области сочетания найма дешевой рабочей силы зарубежных стран и населения собственных стран;
  • расширение норм, регулирующих трудовые и организационные отношения, от соблюдения трудового законодательства до морально-этических норм (например, в области вопросов дискриминации, здорового образа жизни и т.д.);
  • разработка методов поддержки сотрудников, работающих на виртуальной основе при помощи телекоммуникационных средств связи дома и не посещающих офис.

В современных организациях функции службы УП условно можно подразделить на два вида:

  • управление трудовыми отношениями;
  • документальное оформление трудовых отношений.

Управление трудовыми отношениями включает следующие функции:

  • планирование персонала;
  • обеспечение организации персоналом;
  • оценка персонала;
  • профессиональное обучение и развитие персонала;
  • организация системы вознаграждения и социального развития;
  • координация работы по управлению качеством условий труда и соблюдению техники безопасности.

В общей сложности данные функции соответствуют функциям системы управления персоналом, описанным выше.

Оформление трудовых отношений включает следующие функции:

  • подготовка кадровых приказов;
  • ведение форм обязательной первичной учетной документации по учету труда и его оплаты;
  • оформление и учет трудовых книжек;
  • ведение личных дел;
  • консультирование сотрудников;
  • составление и корректировка графиков отпусков;
  • оформление документов, связанных с различными выплатами, пособиями и льготами;
  • и некоторые другие функции.

Следует отметить, что структура кадровой службы в конкретной организации должна определяться ее функциями и задачами, а не наоборот. Количественный состав службы УП

Как видно из приведенных выше перечней, данные службы выполняют широкий ряд функций, связанных с существенными трудозатратами. При расчете количественных и качественных показателей состава службы управления персоналом необходимо учитывать следующие факторы:

  • общая численность работников организации;
  • специфика деятельности организации, а также производственные масштабы;
  • социальная характеристика организации, структурный состав и квалификация персонала (наличие различных категорий персонала — рабочих, специалистов со средним или высшим образованием);
  • уровень сложности и комплексности задач, решаемых службой управления персоналом.

Расчет численности персонала различных подразделений организации, в том числе и службы управления персоналом, можно выполнять различными методами.

Экономико-математические методы подразумевают разработку математических моделей для реальных организационных процессов и позволяют выявить оптимальные показатели для рассматриваемых процессов.

Метод сравнений (аналогий) позволяет составлять требования к службе управления персоналом на основании анализа состава кадровых служб других организаций.

Экспертный метод позволяет определить потребность в специалистах по управлению персоналом на основании мнения экспертов в области управления персоналом.

Метод прямого расчета позволяет определить численность работников службы управления персоналом через такой коэффициент, как норма трудоемкости. Трудоемкость, как правило, определяется следующими способами: эмпирическим, расчетно- аналитическим, методом аналогий, экспертным методом. Установив норму трудоемкости, можно рассчитать численность подразделения на определенный период времени (например, на 1 год) по следующей формуле:

Ч = Т * К/Ф п , (6)

  • Ч — численность подразделения;
  • Т — общая трудоемкость всех работ, выполняемых в отделе за год (в человеко-часах);
  • К — коэффициент, учитывающий затраты времени на выполнение работ, не предусмотренных в Т (К ~ 1,15);
  • Ф — полезный фонд рабочего времени одного работника за год (в часах).

Современный опыт зарубежный стран показал эффективность метода определения численности сотрудников служб управления персоналом на базе норм обслуживания, которые характеризуют количество сотрудников организации, которых может обслужить один сотрудник отдела. В различных странах сложились следующие средние нормы обслуживания: в США на 100 сотрудников, работающих в организации, приходится 1 сотрудник службы управления персоналом; во Франции на 130 работающих — 1 сотрудник; в Японии на 100 работающих — 2-3 сотрудника.

Указанные соотношения являются средними и могут существенно различаться по отраслям и секторам экономики. В самых крупных компаниях США численность таких служб достигает 150 человек. Российские отделы управления персоналом в основном держатся возле нижнего уровня этого показателя — 100 сотрудников на одного специалиста по управлению персоналом.

Следует отметить, что при планировании численности отделов управления персоналом могут использоваться сразу несколько из перечисленных методов. Так, например, метод экспертной оценки используется как составляющая часть других методов.

На данном этапе наблюдается тенденция не абсолютного, а относительного роста численности отделов управления персоналом, что связано, в первую очередь, с автоматизацией рабочих мест специалистов по управлению персоналом и с привлечением услуг внешних компаний в области решения кадровых вопросов, во вторую очередь.

Качественный состав службы управления персоналом

Расчет количественной потребности в специалистах служб управления персоналом проводится параллельно с определением качественной потребности, то есть потребности в работниках для определенных направлений деятельности требуемой квалификации.

Основным нормативным документом, предназначенным для обоснования рационального разделения и организации труда, правильного подбора, расстановки и использования персонала, является Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих. В справочнике приводится перечень и описание должностей, в том числе для системы управления персоналом. В соответствии со справочником (1998 г., с изменениями от 2001г.), для системы управления персоналом предусмотрены следующие виды должностей:

  • должности руководителей (заместитель директора по управлению персоналом; менеджер по персоналу; начальник лаборатории (бюро) по организации труда; начальник (бюро) лаборатории (бюро) по социологии труда; начальник нормативно-исследовательской лаборатории по труду; начальник отдела кадров; начальник отдела организации и оплаты труда; начальник отдела охраны труда; начальник отдела подготовки кадров);
  • должности специалистов (инженер по нормированию труда; инженер по охране труда; инженер по подготовке кадров; инспектор по кадрам; профконсультант; психолог; социолог; специалист по кадрам; техник по труду; экономист по труду);
  • должности технических исполнителей (табельщик, учетчик, хронометражист и т.д.).

Для каждой из указанных должностей в Квалификационном справочнике приводится квалификационная характеристика . Квалификационная характеристика имеет три следующих раздела:

  • в разделе «Должностные обязанности» установлены основные трудовые функции, которые могут быть поручены полностью или частично работнику, занимающему данную должность с учетом технологической однородности и взаимосвязанности работ, позволяющих обеспечить оптимальную специализацию служащих;
  • в разделе «Должен знать» содержатся основные требования, предъявляемые к работнику в отношении специальных знаний, а также знаний законодательных и нормативных правовых актов, положений, инструкций и других руководящих материалов, методов и средств, которые работник должен применять при выполнении должностных обязанностей.
  • в разделе «Требования к квалификации» определены уровень профессиональной подготовки работника, необходимой для выполнения предусмотренных должностных обязанностей, и требования к стажу работы. Уровни требуемой профессиональной подготовки приведены в соответствии с Законом Российской Федерации «Об образовании».

Как уже отмечалось, состав служб управления персоналом определяется уровнем сложности и комплексности решаемых задач. Например, численность сотрудников по организации обучения персонала обусловлена тем, проводится ли обучение организацией самостоятельно или с привлечением услуг внешних тренинговых компаний и учебных заведений, а также количеством учебных программ, реализуемых одновременно, и длительностью обучения.

Исходя из анализа опыта зарубежных организаций, а также опыта некоторых российской организаций, можно сказать, что на сегодняшний день в кадровых службах (департаментах, управлениях и т.д.) существуют следующие должности, занимаемые специалистами в области управления человеческими ресурсами.

Руководитель (hr) службы по управлению персоналом , который отвечает за решение всех кадровых вопросов организации. В настоящее время руководитель hr-службы (директор по персоналу) является одной из ключевых фигур в топ-менеджменте компании и наряду с другими руководитеями принимает решения в области ее стратегического развития, а также текущей работы.

Менеджер по персоналу (hr-менеджер) : решает все вопросы управления персоналом от кадрового делопроизводства до социальных льгот. Однако, на практике выделяют следующие специализации hr-менеджеров:

Менеджер по компенсации . К обязанностям этого специалиста относится расчет ставок заработной платы в зависимости от трудового вклада для каждого сотрудника, а также анализ уровня заработной платы по отрасли в целом и участие в финансовом планировании организации.

Менеджер по социальным льготам . Повышать уровень заинтересованности и мотивированности персонала позволяет такой эффективный инструмент, как пакет социальных льгот (социальный пакет). Учитывая многообразие льгот, которые могут быть включены в социальный пакет (различные виды страхования, включая, медицинское и страхование жизни для сотрудников и членов их смей, оплата питания в течение рабочего дня, транспортные расходы, оплата досуга сотрудников и т.д.), расходы на него могут значительно превысить финансовые возможности организации. В обязанности менеджера по социальным льготам входит разработка оптимального пакета в соответствии с потребностями и возможностями организации, а также ее сотрудников, и эффективное управление им.

Рекрутер (специалист по найму) . Одной из ключевых функций кадрового менеджмента является подбор подходящих специалистов на вакантные должности. Рекру- теры отвечают за обеспечение привлечения кандидатов на вакантные должности и отбор наиболее подходящей кандидатуры. Рекрутеры должны хорошо знать компанию, на которую они работают и должны уметь объяснить соискателям на должность политику компании, условия работы в должности, а также уметь ответить на вопросы соискателей относительно требований вакантной должности. Кроме того, рекрутеры должны владеть широким набором методов привлечения и оценки кандидатов на вакантную должность.

Специалист по обучению . В круг его обязанностей входит: адаптация новых сотрудников на рабочем месте (ознакомление с организацией и непосредственно с работой), а также разработка и проведение учебных мероприятий по обучению сотрудников. Целью таких мероприятий может являться: приобретение новых навыков, необходимых для работы (например, с новым оборудованием, программным обеспечением); подготовка персонала, занимающего более низкие должности к работе на руководящих должностях; развитие у менеджеров среднего и высшего звена навыков межличностного общения.

Специалист по трудоустройству уволенного персонала . Такие специалисты работают с теми служащими, которых увольняют из организации. В зарубежной практике компании часто заботятся о трудоустройстве своих бывших сотрудников. Специалист по трудоустройству помогает определить направление поисков новой работы, найти вакансию и подготовить резюме.

Специалист по кадровому делопроизводству . К обязанностям таких сотрудников полностью относится функция оформления трудовых отношений (ведение трудовых книжек сотрудников, подготовка кадровых приказов, ведение первичной отчетной документации, оформление больничных листов и т.д.) В связи с регулярным изменением современной российской законодательной базы специалист в области кадрового делопроизводства должен периодически повышать свою квалификацию в этой области.

Стоит отметить, что некоторые перечисленные выше специалисты в области управления персоналом могут работать в организации как штатные, а также как внештатные сотрудники. Это зависит от частоты и регулярности проведения тех или иных кадровых мероприятий (например, рекрутинговых кампаний, учебных мероприятий, увольнений и т.д.)

Помимо перечисленных выше профессиональных знаний в различных областях кадрового менеджмента, а также в области трудового законодательства, к hr-менеджерам различных специализаций также предъявляется ряд требований к качествам, которыми они должны обладать в современных условиях. К ним относится:

  • знание сферы деятельности и специфики организации — hr-специалисты должны иметь четкое представление о потребностях клиентов организации, движущих силах отрасти, понимать специфику производства и видеть стратегические перспективы развития. Это позволяет обеспечить эффективность кадровых мероприятий.
  • лидерство и способность управлять изменениями — кадровая служба играет ключевую роль в управлении современной организацией, поэтому ее сотрудники должны обладать критическими для этого процесса навыками, такими как навыки планирования, анализа, принятия решений, эффективной коммуникации, создания рабочих групп, мотивирования и разрешения конфликтов. Все это необходимо для успешного управлениями изменениями, которые организации претерпевают в условиях нестабильной внешней среды.
  • способность к обучению и развитию — способность к постоянному обновлению профессиональных знаний и навыков позволяет управлять процессом обновления знаний и навыков сотрудников всей организации.
  • навыки финансового планирования — мероприятия по управлению персоналом являются затратными и требуют жесткого финансового планирования. На практике бюджет кадровой службы является наиболее обсуждаемым на уровне руководителя организации, т.к. окупаемость этих расходов не всегда так очевидна, как, например, инвестиции в заведомо рентабельные мероприятия, такие как вложения в строительство и инвестиционные портфели и т.д. Кроме того, наличие на сегодняшний день огромного спектра наработанных эффективных методов управления персоналом (зачастую являющихся дорогостоящими и приходящихся «по карману» крупным организациям), заставляет руководителя кадровой службы делать выбор в пользу тех. которые наиболее адекватны поставленным целям и имеющимся финансовым возможностям.
  • эффективное сотрудничество с другими подразделениями — способность сотрудников кадровой службы осуществлять горизонтальные взаимодействия с целью решения текущих рабочих задач, а также получения обратной связи на кадровые мероприятия. Например, такие взаимодействия необходимы с финансовой и юридической службами организации, с отделом информационных технологий, а также с производственными подразделениями.

Необходимо заметить, что идеальной точки зрения на роль менеджера по персоналу быть не может — каждая организация по-своему уникальна и то, какое место займет в ней hr-менеджер будет зависеть от специфики ее деятельности, а также от его личности.

Еще раз стоит подчеркнуть, что структура и состав служб управления персоналом определяются спецификой деятельности организации и кругом кадровых вопросов, решаемых в этой организации.